人心的标准化——教育式管理

制度是解决你有权力管的东西。员工的“心”，企业没有权力管，但又不得不管，如何管？

孔子在二千多年前就提出了对人的标准化这样一个管理思路。中国人崇拜张飞的“勇”、关云长的“义”、诸葛亮的“忠”，都是通过把这些做人的标准植入我们的脑袋里，然后当成我们自觉崇拜的对象，我们就心甘情愿的被控制了。

制度化管理的局限

对于没有办法标准化的事情，就会出现没有人违反规定，也没有人按规定去做的现象，这叫“顺而不从”。

控制的核心思想就是做任何一件事时，首先把标准定出来，然后利用相互制约，再追究责任。这三句话也可以分成三要素：制定标准、相互制约、追究责任。我们之所以在企业里制定了很多流程、制度、表单，因为需要大量的标准，实际上就是规定。

但是，以制度化控制为特征的流程式管理也有它的局限。制度化管理的核心问题是它只能解决对执行权的控制问题，对执行权的控制它是有效的。任何一种管理方式都有一个前提，没有前提的管理方式就是绝对的真理，但绝对的真理就不是真理，就不是科学。

牛顿经典力学提出来的时候，有科学家预言：现在的力学问题已经没有探讨的余地了，因为牛顿的三大定律已经涵盖了所有的这些问题，剩下的问题就是修修补补了。于是，牛顿后三十年就开始研究神学，因为它认为力学已经没有研究空间了。后来爱因斯坦指出：力学三大定律不是不对，而是有条件的：物体运动的速度不能太快，太快就失效了；定律应用的空间不能太大，在天体力学的范畴里这个定律就失效了；也不能太小，在更小的层面上也失效了。这就是牛顿力学三大定律的局限。

同样，制度化管理对解决执行权的问题是有效的，但对决策权和控制权的管理是失效的。因此制度化管理不是灵丹妙药，它是有条件的。

管理跟三个权利有关系：

首先是执行权。为什么跟执行权有关？我们仔细分析一下管理是怎么来的。管理首先是从请别人替你做事开始的。比如，家具厂的老板如果是一个木工师傅，他原来最早自己做家具，做完家具自己交给客户，你说要不要管理呢？不需要。很多做家具的老师傅是没有图纸的。有标准吗？要不要搞个检验标准？不需要，边做边检验。以前自己敲敲打打，现在不用了，这个做家具的木工师傅找人替他做事，他的任务就是看被找的人是不是按他的要求做事，不能让这个人乱来，否则就麻烦。由此可以看出，管理最早是从自己将事情的执行权分离出去开始的，这个时期管理的首要问题就是对执行权的控制。

到现在为止，我们整个欧博的体系运作，完全是按这个思路在走。为什么呢？这个最初的项目进程表是我搞出来的，我为什么要搞进程表呢？以前我每次去项目上开会，效果非常好，但我一离开，项目组老师们就按他们自己的方式做，我就没有办法了，因此我就想干脆把他们做的事情规定死。当时我产生了一些灵感，把他们在工厂里要做的事全部归了类，然后，我就参照工厂做生产计划的形式，做了一个甘特图对项目的进度进行跟进检查，也就是现在的项目进程表，项目组一份，我一份。后来我每周到项目上去，通过核对进程表我就掌握了项目组的工作进度。那个时候完完全全按进程表的规定做事，所以，欧博到现在为止，整个的管理思想都是按规定做事。

管理就是规定！这句话是有条件的，仅适合对执行权范围内的控制可以做到这样。因为执行权反映的就是：做事！它是可以标准化的。

那个木匠师傅出身的老板现在订单多了，他可以请人去打、去做，不用自己一个一个去打家具了。厂子再大一点，他请人就不是替他做事，而是替他管事了。做事和管事是不同的，做事是执行层面的问题，管事不仅仅是执行的问题，他还要动点脑子，我们很难把所有的事情规定死，否则就没有一点余地，就没有办法去管。但是，不把事情规定死，执行人就按自己的意图来做。怎么样控制呢？这样管事的过程中就有两个权力产生了：他要做一些决策，同时他要担当一些对执行者的控制。所以，管理者一般最少有两个权力，一个是决策权，他要有一部分决策权；另一个是控制权，他对执行者要有一些控制权。

对管理者的管理或控制，实质上就是对决策权和控制权的控制。对决策权的控制就不能按照“管理就是规定”的思路了。为什么？因为你再怎么规定，都有很大的空间是你规定不到的地方。

唐朝武则天当政的时候，有个故事叫顺而不从：当时经济很发达，但腐败成风、吃喝泛滥，武则天很反感这样的风气，所以，她就做了一个规定：你们喜欢吃是吗？请客吃饭可以，但不能杀动物，只能吃素。武则天是很厉害的，违反这个规定是要杀头的！结果有一天，一个地方官家里来了一个朝廷大臣，这个地方官不敢违反武则天的规定，又不能得罪那个大臣，饭桌上他还得上肉。他知道这个大臣是来自草原的北方人，喜欢吃羊肉。于是，他想了一个办法：一开始上了一盘羊肉，那么肉一端上去，肯定就违反规定了，但是他很聪明，没有违反规定。你猜他怎么说？他说：“这不是我杀的，是狼叼死的，不吃也浪费了，怎么办呢？只能吃吧。”那个大臣也说：“吃吧，反正叼死了，不吃也浪费了! ”一盘羊肉还不能打发，结果又端一盘鱼上来。那个送上来的人又说：“这条鱼不是那只狼叼的，是大鱼把小鱼给吃死了，怎么办呢？只能吃吧！”

这个故事说明什么呢？这里似乎没有人违反规定，但是也没有人按规定做。所以对决策权、控制权进行规定性的管理，同样也面临一个两难的问题。

如果再采用规定的方式来管理、来控制，就会顺而不从。什么叫顺而不从？就是没有人违反规定，但也没有人执行规定。这个规定他可以凉到一边去，你定了也是白定。这就是制度化管理的局限。

制度化管理最大的局限是：没有人违反也没有人遵守。到了这一步，制度化管理就显得苍白无力，它没有办法。

那么到底怎么办呢？怎么避开这个陷阱呢？

我们是怎么控制执行权的呢？我们把“管理就是规定”这句话再琢磨一下。我们在企业做那么多规定、做那么多流程的时候，我们做来做去就是重视对事的管理，我们是在做一个对做事的规定，我们试图把一件事怎么做给它标准化！我们对执行权的控制就是对事情的标准化，对做事的过程进行标准化，然后去检查、制约、追究责任。

我们现在为什么对决策权和控制权没有办法了？因为这些事情本身没有办法标准化。决策的过程不能标准化，很多管理活动不能标准化。同样一个管理手段，同样一个管理动作，不同的人做出来结果就不同。西方现在提倡的情境管理就是针对没有办法标准化的管理动作而言的，因为这些动作因时、因事、因人而宜。

为什么对决策权、控制权没有办法按“管理就是规定”的方式走？因为没有办法把它规定死了，否则他就不做事了。现在很多工厂就面临这个问题：要么没有制度，大家乱来；要么把制度定的很多、很死，大家就集体抗拒制度，不做事。事情本身的非标准化特征决定了对决策权和控制权不能简单地按“管理就是规定”的逻辑走。

怎么办呢？难道还是按企业现在的做法——拜托式管理？很多老板就使用这种做法。我们很多管理者总是嘲笑老板，实际上老板是不笨的。老板采取拜托式的管理，是因为他敏感地觉得在这个地方没有办法标准化，所以，有些时候从道理上他认为你讲制度化管理是对的，但实际上他知道在这里制度化管理好像也没有多少作用。所以，他就采取一种拜托式的：拜托你了，你帮我管好吧。

对决策权和控制权的这个问题，拜托式不好，但是，制度化更差。为什么更差？因为它会把人的聪明才智全部抹杀掉。但是，拜托式也要有一个前提：老板能如愿地找到一个负责任的、有能力的、很职业化的受托人、代理人，自然就解决问题了。也就是如果能找到一个自己的化身，老板就能安心地拜托了，至少从理论上来讲这可以做到。可惜，客观上就是很难找到这样的人！

那我们是不是再回到制度化管理的老路上去呢？现在工厂对这两个权力的控制问题，就是在这两难之间选择。实际上工厂里面天天发生这样的事，老板就想把这两个事都管住，但就是管不住，管不住的时候，他就走这两个极端：拜托别人和自己严管。实际上工厂里的管理就在这两个极端间摇摆。

能不能找到突破口呢？