很多企业的管理就靠几个领导在做，靠一层一层的领导抓。领导们又忙又累，还不见得能把工作抓好。这不是个办法，欧博提倡横向控制。

怎么做到横向控制呢?

第一，发挥职能部门的作用，让计划部对生产安排进行统筹，而不是由厂长或者老总进行统筹。

很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产，这种方法可能短期内效果非常好，但长期就不行，为什么?厂长要管几百号人，他的注意力完完全全放到事务性的工作中了，他有那么多人的问题要处理，有那么多突发事件要处理，他还有多少精力跟踪计划的落实，还有多少精力去排查物料的状况?

真正的计划运作是要了解每个细节的，而我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字。要买什么物料，签字;要做什么，签字。你要问那个厂长：这个物料是不是一定要买呢?仓库到底有没有?他说不知道。不知道为什么要签字?他会说该我签啊。

靠厂长做管理，这个企业就离不开这个厂长，为什么?除了厂长，谁都不知道怎么安排计划。厂长怎么指挥生产部门都要听，因为厂长是老大。所以，我们要相信，有的时候短期有效的，长期说不定就是有害的，因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大，长期来讲，你的企业做大很困难。而且如果厂长出现异动，你根本没有办法应付这个局面。

我经常说领导管人流程管事，管人管事要两条线。让计划部发挥作用，通过流程、制度来管，通过控制卡来管，通过一个专业岗位或部门来管，这个管理就容易标准化，管理标准化了，那么张三管得了，李四也管得了，王五也管得了。

计划部门和生产部门平级，没有流程文件，没有相关规定，生产部门凭什么听计划部门的指挥?所以，让职能部门管，搞横向控制，某种程度上是迫使你的管理靠制度来做，迫使你的管理靠制度来运行。

有些企业一方面讲制度管理、流程管理，另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗?领导凭什么做管理?凭身份。你跟老总说：你拿个制度出来，否则你凭什么管我?老总很简单，从明天开始你就晾到一边去了，你守仓库去了，你守大门去了，你还干什么干?最容易破坏制度的人是什么人?就是领导，而且是那个最大的领导，所以制度化管理的最大的障碍是什么?就是领导参与所有的事务性管理。

管理要靠流程，靠横向。如果你不认可PMC(计划部)的作用，还认为有厂长有老总就行，可以不要计划部。那么，说实话，你的企业永远不可能走上规范化、标准化、制度化、流程化、表单化这样的管理模式。

领导要把人管好，但如果不了解事情，领导也管不好人。总之，一定要懂得发挥职能部门的作用。

第二，横向控制还包括部门和部门之间的横向控制，上下工序的横向控制。你买的物料回来没有，仓库最清楚;你发的物料型号对不对，规格对不对，数量对不对，车间最清楚。所以，横向控制是控制交接的数量、质量的一个关键点。我们不要太相信一个人到处查，仅仅靠查是查不过来的。

欧博的稽核很厉害，咨询业都知道欧博的杀手锏是稽核。但你要知道，稽核要有效，一定要建立在横向控制的基础上，并不能完全靠稽核员。一个企业能有几个稽核员?一、两百人的企业也就一、两个，一、两个稽核员查一百多人，怎么查得过来?所以要横向控制。

日本的很多企业现在没有巡检了，而是靠上下工序互相检查。所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用，特别在质量问题上，上工序做错了，下工序检查出来能够立马堵住不合格的东西往下流。下工序检查不出来，下下工序检查出来，不追究那个做错的人的责任，而要追究那个“放水”的人的责任。你放了他，我找你。这就是围追堵截啊。

抓好互检非常重要，在这里我们把互检的概念称之为横向控制。在企业，通过横向控制让那些员字号的管理者，如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来，发挥管理作用，可以让长字号的人轻松一点——横向控制实际上是让领导稍为轻松一点的方式，很多领导真的太累了。

员工也是带员字号的，让带员字号的人发挥管理作用，把他们当管理者看，让他们在做事的过程中起到管理作用，这是一个大趋势。下工序可以作为上工序的管理者，上工序也可以作为下工序的管理者。

让员字号的人起到管理作用，前提是什么?前提是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文件，也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导，他们没有办法凭身份做管理，他们只能凭规定做管理。权力来源于两个地方，第一，身份，第二，规定。

所以，企业的领导们，你想轻松下来，也很简单，就是让你下面的那些员字号的人发挥作用。让他们发挥作用，就要把规定定到位。

(取自于曾伟教授2011年3月课程内容)