我觉得一个好的管理者应具备两个身份：第一是好榜样，第二是好教练、好师傅。做不到榜样，说明你自己还不够格;做不到教练，说明你方法还不对，还没有帮人之心。

如果你是好榜样，员工怎么会跟你对立?如果你是好教练、好师傅，员工怎么会和你对抗?有徒弟天天跟师傅打架的吗?有徒弟天天跟师傅吵架的吗?不可能也不可以的。

在中国农村，天、地、君、亲、师是民间祭祀的对象，那个“师”就是师傅的意思。师傅传授知识、技能，教人做人的道理，因此获得人们尊重：徒弟知道自己的能耐比不过师傅;徒弟认为师傅对自己严格要求是为自己好;从师傅身上徒弟可以学到很多东西。

作为管理者，我们需要时常扪心自问：

第一，我的本事比员工强吗?第二，我批评、责骂员工，真是为他好么?第三，批完了训完了，员工能从我这里学到东西吗?

如果这三点你都做不到，我就不知道你怎么管人，你凭什么管人?

有些人说，要做到这三点，很不容易。甚至很多老板说，我怎么可能事事强过他?然而一个好领导必须是下属的好榜样、好教练，否则他怎么能服你管，你又怎么指导他。

怎样才能成为好榜样、好教练?我给大家几点建议：

第一点，深入工作细节，尽可能在实操上面不成为外行。你成不了专家，也别成为外行，你是外行你讲话谁还会听?

如果我说我是工厂的品质、技术、采购、仓库、计划、生产方面的专家，那是假话，那怎么可能呢?但我至少能保证我不是外行，为什么?有一句话说，没吃过猪肉，还没见过猪跑啊。我们欧博公司每个星期一都有10个正在做的案例要集体评审，由我主持。一个星期下来就有10个案例装进我的脑袋里。我搞了10年的管理咨询，你说有多少案例存进了我的脑袋里?一个星期10个，一个月40个，一年500个，10年5000个。不要说5000个，我脑袋里1000个案例是有的，有这1000个案例，你跟我讲什么事情都跳不出这1000个案例，这就叫孙悟空跳不出如来佛的掌心。

有些管理人员，什么会都不参加。下属的会不参加，一谈到细节上的事情，就不想了解。其实这样你埋下了一个祸根，种下了一个恶因——以后谈到细节你就是外行，你就不敢深入下去。你批评人的时候，就不敢往深处批。你就只敢拿他的心态、状态来说事。一谈到具体的事情，他找一个原因出来你就会被卡住了，你还怎么管他呢?

第二点建议就是设法弥补我们自身的不足。

我们不可能事事都成专家，我们只是内行而已，那么怎么才能有效地点评和指导下属?利用下属之间的互相点评，或者叫PK。

你可以每个星期抽三、两个小时，让关键部门的人跟自己全面汇报一下工作，要求他们把汇报内容都做成PPT,，每个人给他15~20分钟，买台投影仪对你工厂不是问题。他们在台上说，你在旁边听，这就是深入细节。你不表态没关系，你可以让其他人评，或让他们互相评，你在场就会给他们压力，并且长此以往，你肯定会成为内行。

欧博目前有四十多个项目，每星期我都要求项目组老师以PPT的形式汇报项目的进展情况。你做了什么?取得的效果是什么?我一定要听。你讲完了，下面的人评价你。你下来了又会变成评委，评价其它项目。这种互评的方式很有效，点评多了以后，大家就互相就较劲了，这个较劲对工作是有好处的。

第三点，将工作标准化。

一项工作只有一个人知道怎么做是很危险的，很多企业的关键部门确实只有一个人知道怎么做。说良心话，谁敢得罪他?谁敢点评他?怎么办?想办法把那些依赖性非常强的工作标准化。

怎么标准化?搞动作分析、案例分析、工作分析。好多企业都是通过拍录像的方式使工作标准化的。工作标准化以后，我们也就可以把它上升到公司的一种经验和公司的一种模式。

就个人来说，一个人，如果他什么工作经验都没有，什么工作能力都没有，他能做好管理简直就是天方夜谭。

就公司来说，没有什么成熟的经验，没有什么成熟的模式，你管员工是管不住的。如果一个企业的管理完全依赖员工的个人经验和智慧，那这样的管理是不成为管理的。

(选自曾伟教授2011年3月26日课程内容)