物料排查是我们欧博的一个常规动作，也是我们PMC(生产计划)运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，比如欠料。

欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这物料缺那物料，就是因为在生产之前没有认真排查，没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。

针对这个情况，我们欧博生管组合拳的六个动作(日计划，日协调，日备料，日稽核，日考核，日攻关)里的日备料，就是为产前做准备的一个重要动作，这个备料包括备物料，备资料，备模具，备设备，备人员。

我们做了这么多项目，发现很多企业在生产管理当中存在一个严重的问题，就是把整个工作重心都是放到生产过程当中。而我们欧博提出来要把生产管理的重心从产中移到产前，在生产之前把异常解决掉，把事情查清楚，把准备工作做足，这样生产起来就很顺畅了，效率就能提升了。

产前准备重在对物料进行排查。在做浙江森森项目时，企业原有的排查模式跟欧博的做法是不一样的，他们采用半月排查制，即这一周排查下一周和下下周的，两次排查的时间间隔至少要2周时间，他们虽然也是在滚动排查，但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破，因为没有抓住要害，就不能解决问题。

欧博是怎么做的?我们有五重排查。

第一重排查：月度排查。一般来说，欧博会提前一个半月进行排查，比如，每月的10号对下个月26号到下下个月25号要做的订单的物料进行排查。

这重排查的提前量非常大。我们在浙江森森这个项目的具体做法如下：业务部提前46天，把46天以后的那一个月要做什么给到计划部：即每个月10号将下个月26号至下下个月25号之间的任务下给到PMC(计划部)。然后总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这是提前了44天给到物控员的;物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制定月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的13号之前将月物料需求欠料表发放到前车间和采购计划员处，进行欠料交期的回复，也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员;前车间在一个工作日之后，即每个月的14号开始制定生产计划，提前了42天;采购计划员也必须在1个工作日内，即每月的15号编制出采购月计划，这一动作提前了41天。

这里只是一个个案，具体到每个企业时，生产周期各不相同，要因地制宜，而不要死搬硬套，关键是看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，将近46天，跨度近3个月。

第二重排查：10天的账面排查。总装计划员每个月的2号下达本月16-25号的旬计划，这里是提前半个月来下达旬计划的，旬计划是10天。然后物控员根据这个旬计划，在3个半小时内(计划5点钟下达，物控员在8：30之前必须排查完毕)完成半个月以后那一旬(10天)所要做的产品的物料排查。

第二重排查结果出来以后，立马制作欠料表，交给前车间和采购，前车间和采购必须在两天之内，即4号前答复。然后，物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。

第三重排查，实物排查。总装计划员每月5号下达当月16-25号的备料计划，提前10天，因为前面已经经过反复排查了，如前面答复不可能做到，那么这时就可以调整计划了;如果前面答复能做到，这时就要紧追紧跟。

为什么16-25号的备料计划一定要在5号下达呢?因为2号查出来以后，给前面的车间和采购两天答复时间，4号答复以后，5号就知道查出来的这些欠料哪些可以准时回来，哪些不能准时回来，哪些准时做得出来，哪些准时做不出。所以这是根据前车间和采购的答复来确定16-25号这10天的计划的。

5号把计划下达以后，6号就开始具体的实物备料了，一开始是备10天的料，这样的工作量很大，车间领走物料以后摆得到处都是。我们马上作了调整，改成备5天的料，所以6号就备16-20号的物料。

到了实物备料环节是不是就完事了?不可能完事，因为物料不可能一次备齐。如果料一次备齐就麻烦了，16-20号要做的东西，6号全做出来了，东西放到哪里去?再说工厂有这么大的产能吗?日式管理是不允许有这么大的库存量的。那么这时候的备料动作有什么作用?就是要搞清楚哪些东西回来了?哪些还没回来?哪些在前面做?哪些在回来的路上?甚至东西回到哪里?在哪道工序做?这些都要搞清楚。

备料和排查的目的不只是知道今天有没有料，还要知道明天怎么样，后天怎么样，大后天怎么样，一直到进入总装，整个过程都要严格监控，这才是备料的实质。备完料以后发现欠料是正常的，这时候欠料不可怕，不清楚情况才可怕。提前一个星期知道还欠哪些，未来一个星期要对所欠的物料频繁对单，计划员和物控员都要确认什么时候做出来，在哪里做。

第四重排查：总装车间12号开始领16-20号生产要用的物料。这里提前4天领料，又可以再发现欠料，仓库在发料查一次，车间领料又查一次，又可以发现还欠哪些。这样就已经进行了4次发现欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，仓库提前5天备料一次，车间提前4天领料又是一次，这样发现欠料的机会就有4次了，所以叫四重排查。

发现欠料以后还有4天时间，就催前面车间、催采购、催物控员，要求他们每天15点前必须对当天车间提报的提前3天领料欠料的信息进行回复和确认，车间也要回复和确认。

再往后，是不是就高枕无忧了?我们千万不要以为12号之前做了这么多排查，以为接下来的4天就没事了。万一到了16号物料不回怎么办?所以接下来还是排查，但不是全面查了，只查欠料。12号到16号之间每天都有料回来，我们要一个个对着欠料表打勾打叉，没有回来的就追，每天追。

第五重排查：倒追排查。提前3天对着周出货计划表，对着要出货的东西再进行一次物料排查，这个排查是根据出货倒过来再查一次，这是为了打保险系数的。

所以，要做好排查，一定要遵循以下原则：

第一提前量要打得大;

第二要大循环地做，实际上整个五重排查就是大循环地做;

第三要小循环地做，就是每天循环地做。实物备料后就是每天算着账走的，这是在做小循环，真正解决欠料就靠它。

我们欧博最厉害的计划模式叫滚动冷动日计划。不管是计划模式还是物控模式，说到底，核心就是小循环。管理就是要做小循环，小到以天为单位。当然了，管理的循环并不是各自独立的，而是大循环套中循环，中循环套小循环，小循环彼此相扣，大循环彼此相扣，一环扣一环，中间没有漏洞，一循环起来就像汽车轮子开起来一样，循环越快，汽车就开得越快。管理一循环起来，生产就顺畅了，效率自然而然就提升了。

《道德经》里说：“反者、道之动”，即循环往复(反同返)是道的运动规律。

(取自2012年10月大课)