湖南省俏嘴巴食品有限公司如何进行样板车间的打造
俏嘴巴项目组
2013.5.20
一、企业简介
湖南省俏嘴巴食品有限公司成立于2005年5月，从业经验5年以上的技工50余人，公司目前从业人员达到200余人。公司所生产的“俏嘴巴”休闲食品已成为业内名牌产品。主要产品有加洲素鸡排;加洲沙拉;加洲香肠(黑);香辣牛筋;加洲香肠(黄);绝味鱼棒;清水鱼等。
2009年公司产品荣获“中国名优品牌”光荣称号。因公司在产品质量及管理上的杰出表现，全国高新技术企业促进委员会授予公司“全国质量、信誉服务AAA单位”。湖南省“益阳市龙头企业”等荣誉称号。
俏嘴巴产品图片
二、项目进程
1、2012年11月11日进驻俏嘴巴公司;
2、2012年12月11日誓师大会;
3、2013年5月20日项目运作第190天。
三、动作实施的背景
1、整个车间没有一个人来统筹，每个工段都有一名主管，机房有一名副厂长，只是负责机房的事情，没有统筹整个车间的事情，前后工段不协调，各自为政;
2、俏嘴巴食品公司分为两个车间：鱼制品车间、面制品车间。由于面制品车间效率低，赚不到钱，所有员工都不愿意到面制品车间上班;
3、员工没有归属感，对公司不信任，做好做坏都一个样，得不到认同，所以经常有员工罢工;
四、动作思路和具体内容
(一)面制品车间核心问题点的分析(第一层觉知)
1、变革前的工作习惯
工厂从老板到员工都知道面车间效率低、品质差，员工收入低、报怨多，但到底是什么原因造成的，无人分析、解决。
2、变革后新的做法：
欧博老师通过调研，了解到导致面制品车间目前困境的核心问题点：
项目问题点调研汇总
面制品车间1.车间组织架构不合理，无人统筹协调车间生产;
2.员工积极性不高，车间总体效率低;
3.生产数据管理失控;
4.产品多样性，各工段操作没有具体的标准，员工、管理人员都是凭经验作业;
5.车间人员执行力低;
(二)调整组织架构(第二层觉知)
1、变革前的组织架构
每个工段各设一名主管，相互之间管理职位都是平等的，各自为政，谁也管不了谁，没有一个人来整体统筹，出了问题很难纠责。
2、变革后新的做法：
欧博老师通过调研，结合车间的实际情况对组织架构进行了调整：
针对问题具体动作
组织架构不清楚调整前的组织架构调整后的组织架构
厂长
真 内 机
空 包 房
捡 主 副
包 管 厂
主 长
管生产经理
车间主管
机 内 真房 包 空、
主 主 捡
管 管 包
组
长
(三)针对员工积极性不高的问题，组织讨论，形成方案(第三层觉知)
1、变革前的工作习惯
员工没有生产指标，员工做多做少、做好做坏都一个样，调研时发现，经常看见罚多奖少，也没有奖罚的标准。
2、变革后的做法
针对车间生产无任务指标、无PK氛围，讨论制定面制品车间产能激励方案：
针对问题 具体动作
各工段的员工积极性不高，员工效率低;1.制定产能攻关方案，以这个总方案为导向来带动各工段的具体的工作目标与实施方向;
2.针对内包和真空捡包制定激励方案，调动员工积极性，同时为PMC排计划提供产量负荷的依据;
3.针对机房以出品率提升来带动机房员工工作积极性，制定面制品出品率方案。
生产慢的员工没人重点关注1.针对做的慢的真空员工做出了帮扶方案，提升真空员工整体水平。
附件：产能攻关方案.doc、面制品车间产能提升激励方案.doc、出品率攻关方案(升级).doc、帮扶活动方案.doc
(四)通过激励方案的推行，曝光影响效率的生产异常，制定改善动作(第四层觉知)
1、变革前的做法：
没有分析员工效率低的具体原因，员工每天有料就生产，没料就放假下班，大家习以为常，具体原因大概也知道，但没有谁主动去分析、改善;
2、变革后的做法：
通过调研发现，影响员工效率低的主要原因为：
(1)未进行产前排查，生产异常处理不及时;
(2)前后工段沟通不及时，造成台面经常断货;
(3)工段的人员安排不合理，直接影响员工效率;
(4)工装夹具没有改善，影响效率。
针对问题 具体动作
未进行产前准备制定产前准备动作控制卡，将异常排除在生产之外。
内包台面断货以会议决议的形式规定内包组长必需提前通知机房加机
真空人员安排
不合理去年一台真空机两人操作，严重影响效率，而真空员工又不愿意一人一台机，导致员工效率低，工资低，年后上班直接威胁工厂不涨工价就罢工，后工厂决定全部用新员工，老员工全部解雇。
工具的改善在台面下加装工具架，将工具放在员工能顺手拿到的地方，内包组长与统计员每天将员工的袋子提前送到员工手中，减少员工来回领袋子的时间
附件：面车间产前准备(1).doc、机台面断货通知单.xls
(五)针对每个工段没有具体的操作标准，影响品质(第五层觉知)
1、变革前做法
变革前没有设立品质部，生产也没有具体的操作标准、品质检验标准，厂长、经理、主管各说各的方法，员工不知道具体的操作标准，动作随意，车间5S的混乱。
2、变革后的做法
针对问题 具体动作
没有专门的
品质员成立品质部，在面制品车间安排了2名品检员，明确产品的检验标准。
车间5S混乱制定每个工段的5S标准责任书，并每周进行一个评比，纳入到管理人员的考核中。
各工段没有具体的操作标准规范机房的动作操作，制定机房操作控制卡、打面控制卡、喂粉操作控制卡
规范内包的动作操作，制定6内包控制卡
规范真空捡包的动作操作，制定7真空控制卡、捡包控制卡
附件：面筋检验标准.xls、5S责任书.xls、5机房操作控制卡.doc、2打面控制卡.doc、4 喂粉操作控制卡.doc、6内包控制卡.xls、7真空控制卡.xls、8捡包控制卡.xls
(六)、针对生产数据管理失控(第六层觉知)
1、变革前的做法
生产数据没有进行统计，也没有专门的表格进行记录，只是各个相关人员记在笔记本上，也没有一个部门专门来统筹这些数据，导致很多具体的问题得不到数据的分析和支持而无法进行针对性的改善。
2、变革后的做法
针对问题 具体动作
没有专门的部门
统筹数据由PMC部每天对生产中的各种数据、产能与成本进行统计分析
车间没有日报表车间每天填写生产日报表
各工段没有相关表格各工段组长填写生产看板、面制品车间工资表、内包发袋子数量表面制品车间
附件：一车间日生产用量表5.10.xls、PPT\人均小时产值表2013年5月份.xls、生产日报表.xls、生产看板、面制品车间工资表.xls、内包发袋子数量表面制品车间.xls
(七)针对执行力低的问题(第七层觉知)
1、变革前的工作习惯：
公司有相关的制度，但真正执行下去的少，老板交待下去的事情，很少有做到位的，有些没有做，最后都不了了之。
2、变革后做法：
针对问题 具体动作
没有专人跟踪执行力1.成立稽核中心，每天针对各项控制卡与会议决议及公司的制度进行专人稽核，每天汇总汇报给老板看
2.车间激励方案、员工作业标准每天检查、稽核，针对问题点在生产协调会上进行通报。
针对管理人员“我执”每周进行一次案例分析，对问题进行剖析，破除管理人员“我执”。
管理人员不清楚自己的工作状况与成绩每周进行汇总排名，并将不合格项进行通报，将执行率纳入管理人员
考核。
附件：稽核日志2013年05月.xls、2013年5月13日案例分析会.ppt、稽核战报.xls
(八)针对员工没有归属感的问题(第八层觉知)
1、变革前的工作习惯
员工做得好与坏都一样，没有评定的标准，也没有员工福利的一些改善，货多就拼命做货少就放假，员工得不到补偿。
2、管理变革后的做法
针对问题 具体动作
员工做好
做坏一样每周进行优秀员工与进步员工评比，做得不好的也进行曝光
员工反映
食堂生活差由以前的2菜一汤改为3菜一汤，行政部制定每天的菜谱。
公司没有
固定的假期公司如果长期放假，将按国家标准，给予员工补助，另设有
全勤奖和工作岗位补助。
附件：优秀员工2.xls、多装少装简报.xls、员工在在袋子上发现苍蝇奖励图.png
(九)动作固化(第九层觉知)
1、变革前工作习惯
工厂也经常会推一些方案、制度，但所做的一些好的事情，很多都没有坚持下去，做一段时间就丢掉了。
2、变革后做法
针对问题 具体动作
做得好的事情没有坚持 1.以考核方式来固化动作出品率攻关方案(固化)，由以前的每天统计发奖，现改为作为考核月底纳入工资内进行发放
2.各管理人员的绩效考核;
动作得不到坚持和优化1.重新研讨各工段的控制卡，将不合理项进行剔除，其它需要改善的地方进行添加与优化。
附件：出品率攻关方案(固化).doc、一车间绩效.xls
(十)人员的变化
1、一线员工的变化
以前面制品车间人员难管，都想去鱼制品车间上班，现在面制员工的工资已基本与鱼制品工资持平，再也没有员工要求去鱼制品车间上班，工厂对员工有什么要求，员工也能积极配合，不像以前经常罢工，员工已非常认可欧博的管理方式，希望坚持下去，一线员工在平常跟老师的沟通中透出害怕老师走后公司回到以前的状态的想法，项目组老师要员工绝对的相信公司会越来越好，现在的成绩与做法也会一直坚持下去。
2、管理人员的变化
以前的管理人员很不关心自己的数据，现推行绩效考核，各管理人员对自己的数据都非常关心，也非常清晰自己数据的来龙去脉，以考核数据为导向来找出工作中存在的问题进行改善。
五、数据的变化
项 目调研数据 2013年4月份 变化比例
内包人均工资(每天)40元65元42%↑
真空捡包人均工资
(每天)50元89元44%↑
汽包率0.29‰0.07 ‰0.22 ‰↓
机房出品率2.0 2.14 0.14↑
执行率83% 92% 9%↑
