抑制人情化，让博弈产生动力
引入市场机制，将人与人的关系变为互相交易的关系。让业绩成为收入的砝码。
企业人际关系还有一个很不好的方面——人情化。人情化就是简单的两个字：面子。人情化和面子化让管理举步维艰。
我在一家做玻璃的车间，看到后工序的一个员工做坏了，跑到第一工序去拿东西，第一工序的人又开一块玻璃给他，物料根本不加控制。我对开玻璃的员工说：你干嘛要给他？他说：哎呀，老乡啊。你看，玻璃可以随时到第一道工序去开，那么，他工作的时候还会用心吗？做坏了、打碎了，他还当回事吗？不会当一回事的。
这就是人情化，这就是面子化。所以，管理要真正落实到位，必须打破这种人情化、面子化。
很多老板特擅长搞人情化。有一个老板说：我现在是三陪啊，不是三陪小姐，是三陪老板。陪什么？陪那些骨干员工晚上吃宵夜，为什么？因为员工要走啊，所以，一天啥都不忙，就围绕着骨干转。有的老板说：以前我陪客户，现在天天陪员工，招人不容易，我得留他啊。这么搞效果如何呢？
我到一家企业参加一个全厂大会，大会有好几百人，一个普通员工衣服没穿正，裤脚一边高一边低，他走上台说：“我们欧老板还是不错的”。
我不知道各位老板听了这句话怎么想？这么一个员工居然上台说这么一句。这是大会公开表扬欧老板，而且表扬还有所保留，不是放开表扬。“还是不错的”意思是基本上还是可以的！这意味着什么？意味着管理到底是谁说了算呢？管理的权威性在何处？老板成了彻头彻尾的弱者！
海尔的管理严不严？为什么人家不走？你以为海尔的工资很高吗？海尔的管理人员工资也不高，但能把人管住，而我们很多的老板给了不少钱，人还是管不住。为什么呢？原因就是管理失去了主动权，这是很糟糕的。管理怎么样都不能失去主动权的，主动权一定要掌握在管理者的手里，企业管理主动权一定要掌握在老板手里。
主动权为什么会失去？人情化是很重要的原因。人情化的管理我剖析了一下：人情化就是我对你好，然后给你一个人情的压力，然后你觉得要对得住我，你就去努力工作。我对你好和你的努力工作之间，有一个东西是必不可少的，就是我的人情一定要对你构成压力，你要觉得有压力，才能转化成工作动力。
你对人好，是不是人家一定感谢你？去火车站，看着别人下来拎着东西你就走过去对他说：“先生，请把你的包交给我。”我估计人家第一个动作是报警，没人相信你的。你说：“你怎么不相信我呢？我是在帮你啊，我看你那么多东西拎不动啊。”他说：“你到底什么目的？”
所以，人情能不能转化成压力，能不能产生感激，能不能产生动力，要看他相信不相信你，他信不信你这个压力。你以为人情都是压力吗？有的时候人情带来恐惧，你跑到火车站拎东西试试。
信任没有了，人情就没有用了。信任有，人情还有用。所以，人情要转化成压力才能产生动力。而压力的前提是相不相信。很多老板说：我给了他很多钱，那么为什么没有转化成动力？因为他不觉得有压力，他觉得是理所当然的：“我帮老板赚那么多钱，给我这几十万算什么？”
这都是老板自找的！因为你不知道人情起作用是有条件的。也就是说，人情化管理有没有效，关键是看他相不相信你。那他相不相信你，是由你决定还是由他决定的呢？大概不是你而是他吧。他相信你就相信，他不相信你就不相信。所以，在管理者和被管理者这一场游戏之间到底谁说了算？被管理者说了算！所以，管理者与被管理者玩的这场人情化游戏本质是一场由被管理者说了算的游戏。由被管理者说了算，你认为管理者是主动的还是被动的？这是丧失了主动权的管理。管理丧失了主动权一切免谈。
我看到这样的老板太多了，就像在爱情场上不断失恋的女人，不断被打击的女人一样，她认为男人不是什么好东西。其实这完全怪她自己！这个世界上绝对没有什么不是好东西的，就看你怎么对待而已。
我奉劝大家一句，不要寄希望于一点小恩小惠就想把管理做好。靠小恩小惠留人，早十年做得到，因为那个时候人没有机会，你给一点点机会他就感激得不得了。那时候人啥都没有，现在有些打工者手里的现金比老板还多。我就遇到过这样一个老板，他住五星级酒店，可天天吃盒饭。为什么？因为没现金。企业到了那一步，打工者说不定账上几十万都有，所以，你给他小恩小惠没用。我讲的人情化主要是指小恩小惠。所以，人情化是一种丧失了主动权的管理，我觉得企业管理者首先应该把主动权重新收回来，收回主动权。
管理是不能寄希望人的良知的发现，要相信人有良心，但管理不能建立在这个基础上。西方式的管理首先认为你可能不好，所以才建立制度。说明一下，人情化和人性化是两码事。人情化是指小恩小惠，试图换取大恩大惠。一瓶三块钱的珠江啤酒，一顿夜宵，老板就想把员工搞定？哪有那么容易的事。人性化不是人情化，人情化是不可取的，人性化是必须坚持的。
什么叫人性化？职业生涯规划，真正的关心他。欧博改造人的十二场就是真正的人性化。在人际关系上，要做实事。
有些人说，现在不是国际上流行人性化管理吗？西方的管理思想是什么？充满了博弈，充满了制衡，充满了怀疑。西方的学术基础就是怀疑精神，跟中国的人情不是一回事。人性化提倡的是人性，人性化管理不是我们的人情化管理。我们的老祖宗留给我们的人情化管理，造成了现在老外只要见我们办签证就怕的现象。老外怕我们搞虚的，中国人搞虚的是最擅长的，搞习惯了。不相信把中国的画看一看，中国的画写意，点一笔，山水全在里头，西方的油画那是一笔一笔描出来的；中国的诗，意境，全是意，你去悟吧，你去感吧，这是中国文化的特点。
那么怎么样改变人情化呢？制约型的适度冲突。把面子观念去掉，拿业绩来衡量，拿价值来衡量，适当地引进博弈和冲突。仓员给采购员开罚单，不就有冲突了吗？怎么样控制冲突和博弈？四个字——管理博弈，就是对博弈进行有效的管理。这句话有两重含义：
第一、要接受博弈，要承认博弈，也就是说要接受冲突，要承认冲突。
第二、要管理冲突，要适应冲突。
组织行为学得出一个结论：一定要有适当的冲突。组织行为学家做了几种实验，一种是没有冲突的，一种是冲突不控制的，一种是有控制的冲突，最后得出来的结论：我们的流失率，我们的效益，最好的、最理想的就是有控制的冲突。不要搞人情化搞到连科学都不相信，适当的冲突是必需的。
海尔经常讲一个管理故事叫鲶鱼效应，就是一群鱼从远海用船拖回来，结果鱼在过程中死了。因为它们没有活力，慢慢地死了。后来人们在这群鱼里面放了一条吃鱼的鱼，结果这群鱼拖回来后竟然都活了，因为吃鱼的鱼不断追着那些鱼跑，充满了活力。假如你的企业里一点冲突都没有，人和人在一起一见面就想拥抱，你的管理做好了才怪。
我们在企业不查还罢，如果去查就会查得惊心动魄。有多少事情被隐瞒着？有多少问题没人说？有多少灾难在潜藏着？如此人情化管理，最后让我们变都变不了。因为一变别人就不相信了，老板一搞变革，所有人都说：老板另有目的，老板看不起我们了，老板想甩了我们。一变就引起怀疑，一怀疑就绝对不把你的人情当压力了，他就乱来。所以，请大家明白，要有适度的冲突。那么，什么叫适度？要控制冲突的度，首先要了解博弈和冲突是怎么恶化的？为什么它会不可收拾？为什么它会搞得很糟？
例如，我们所有的人都想挤上公共汽车，就会发现越是挤，越没人能上车。车上面空空荡荡，偶尔挤上一个人。大家排队不是更好吗？挤公共汽车就是博弈啊，我在博你也在博。开车的都知道，我们在广州大桥上桥前的两边车和人差不多都是人挨人，车挨车，桥上反而空空落落。大家都想往前冲，这也是一种博弈，车技的博弈，看谁的车技好，结果桥上零零落落。这说明博弈恶化的原因就是，人人都想寻找一个对自己最好的策略，结果对谁都不是最好，甚至更糟。
每个人都选对自己最有利的，结果肯定不是最好。博弈和冲突为什么会糟？就是因为我们太自私，就是每个人都想着自己的好。如果要让人既博弈又不要把事情搞糟，就要让人懂得两个字：放弃。整个佛家的思想就是两个字：放弃。放弃就是不执着，不执着自己的一己之利，不执着自己的个人想法：放弃。
问题马上就来了，我可以放弃，一塞车我就不急，我就把车停到旁边去，一看有人挤公共汽车我就等下一辆。那你永远不要想上广州大桥、永远不要想上公共汽车。所以，问题就来了。你的思想不错，但如果我这样做了，别人不这样做，那怎么办？靠制度！
交警一来，为什么事情就好了？交警告诉大家：放弃。你不能急，你急我处罚你，广州大桥现在设置了同向的红绿灯，你们看到过同向的车道有红绿灯吗？广州大桥有。意思是一拨车通过的时候，同向的另一拨车给我停着。那一拨过的时候，这一拨停着。
这是放弃的操作型动作，通过制度迫使大家放弃。我们制定制度是为什么？放弃！为什么抓贪官？放弃。你敢贪，我就敢罚、敢判、敢毙，有很多人就不敢贪了，有很多人贪了以后也不敢用。东方市委书记戚火贵贪了一千万，抓他的时候，贪的一千万一分钱没花，交给了政府，交给了中纪委。有时候你还真是琢磨不透这些人，他搞了一千万又不花。广州有个例子，不知道是哪级领导，把他抓了以后，他的钱一分没花，好几百万纸币都生霉了。说来说去还是有点警示作用的，他虽然敢贪钱，但是不敢花钱了，至少把他花钱的欲望和动机扼制住了。所以，所谓的制度化管理就是强制的放弃，你不放弃也要让你放弃，我们做制度实际上就是这样的。
这里可以得出一个结论，觉得企业很多管理问题不是在于我们不懂，而在于我们面临很多选择的时候，总是每个人都选对自己最有利的。你把管理琢磨透就会发现他不是懂不懂，而是在选的时候，每个人都选对自己最有利的。事情就是这么弄糟的。
我经常举一个例子，你让仓管员去查看还有没有物料？该不该买？仓管员老说没有，结果越买越多。你可能会说这个仓管员怎么这么傻啊，我把问题分析透了你会发现他不傻，聪明得很。他有三种选择：第一种，看都不看就说有；第二种，去看，包括看帐，也包括看实物（注意，很多企业帐物不符率是很高的，所以看帐也就等于没看，如果帐物相符率高还差不多），然后有就说有，没有就说没有；第三种，看都没看，就说没有。
这三种选择，哪一种选择是最好的？难道是第二种选择？去看然后如实回报？答案错误！因为那是对企业最好的。对仓管员最好的是哪一种？是第三种选择，所以，这是一个“聪明”的仓管员，非常“优秀”！从此以后，我们老板不要说员工素质低，他要是素质低，你就幸福了，他就是素质太高了。他总知道选一个对自己最有利的，问题就出在这里。
第一种选择为什么不是最好的？因为看都不看就说有，万一没有就停产了，一停产他就要挨骂，那查出问题就不得了。第二就是去看，然后说有或者没有，看多麻烦，仓库乱成那样子了，这个仓库放一点，那个仓库放一点，谁知道到底有没有。第三个看都不看就说没有，这是最保险的，又不辛苦，然后又不出问题，车间绝对不会断料，有人说库存多了！老板哪会知道库存多了。
所以，请大家一定要知道，每个人都在选对自己最有利的。那么，这是一场博弈，管理中你不搞博弈，客观中就存在博弈。你想让他努力干，他想自己省力。你想他出好成绩，他想出成绩当然好，但首先是自己不能太辛苦，他总是找一个对他最有利的。
对这一套有什么办法？放弃第三种选择！你说：“我明白了，明天回去我就告诉他，你有三个选择，你选了一个对你最有利的，好，请你放弃！”你们相信这样能做管理吗？不能，他说放弃了，实际上没放弃。
首先是要靠制度约束，迫使他放弃，流程化的制度约束是一种。如交警在这里搞一个红灯，那里搞一个红灯，先是这边亮红灯，然后那边亮红灯，这是一种最简单的压力，迫使你放弃。
还有一种：改变行为收益。什么叫改变行为收益？意思就是我们每个人选择一种行为都是看这种行为是否对自己有利。收益就是有利的意思。
那么，我们这三种行为中，第一种行为的收益是什么？第一种行为是选择看都不看就说有，他的行为会带来什么后果？收益也可以称为后果，这种行为的收益就是带来狠狠的批评。他有很大的风险：万一没有物料，全厂都要骂他，老板会骂得他飞起来，他敢吗？所以，他的收益是灾难性的，这就是第一种行为收益——挨骂。
第二种行为的收益是什么呢？去看了以后说有或者没有。这个行为会有什么后果？辛苦。这是行为的收益。搞了半天就是辛苦一阵，对他个人来讲就是辛苦。
第一种行为的收益是挨骂。第二种行为的收益是辛苦。
第三种行为最合算，因为不用挨骂。买回来肯定不会断料，仓库物料多，老板搞不清楚有多少，所以不用挨骂。又不辛苦，所以是最合算的。它的行为收益是不挨骂，又不辛苦。这个行为收益如果我们用钱来衡量，对个人来讲价值是最高的。你不知道，他和自己做了一笔生意，最合算的生意，他赢了，赚了。
我要想个办法把这个收益改一改，让那个收益最大的行为——看都不看就说没有的行为收益最不合算，让那个看后再说有或没有的行为收益最合算。怎么做呢？在第三种选择上加一个动作：检查、处罚。假如你说没有，我查出来有，就给予处罚。这样一来，我即便不是每一次都查，他最少担了一个风险——可能被罚。所以，不辛苦，不挨骂，但加上受罚，就会变成一个不好的结果，如果罚得重，他立马就不合算。怎么不合算？就是加上一个处罚。
到现在为止，格局发生变化了。那么，第三个选择现在还是不是最好的？不是！我想让第二种选择最合算，怎么办？改善仓库管理，让辛苦变成不辛苦就合算了。
首先是搞好定置管理，把物料做好分类，同类的物料放到一起，即使查也很简单，不辛苦，所以，要做好定置管理。在企业里为什么要做很多基础工作呢？改变行为收益！我知道这个人脑袋在算账，我让他这样算合算，他就会做，就引导他了。
第二，提高帐实相符率，数据准确地反映库存，仓管员不愿到仓库去看，翻个本子查总可以吧。提高帐实相符率，要有一系列动作。有以上两条以后，仓管员就不辛苦了。帐实相符率高我就奖励他，定置管理做得好，仓库管理做得好，就奖励他。结果，最不合算的动作变成最合算的动作。
管理就这么简单，让不合算的变成合算的，让你想要的变得合算，让你不想要的变成不合算。这样一来，企业的选择和个人的选择就达成了高度的统一。我们经常说，把个人利益和企业利益统一起来，怎么统一？改变行为收益，使对企业最有利的选择也是对个人最有利的，这样的管理无往而不胜！
当然，让员工学会放弃也离不开道德上的规劝和教化。你可以问他，一辈子从小到大拽着自己的欲望不放，能得到什么呢？发了财吗？还不是撞得头破血流。执着也没带来什么好处。那你听我的行不行？你放弃一下试一试，看怎么样。有时我就这样和别人说，你那一套和别人试了几十年，也没看到你尝到多少甜头，那你照我的方式试一试，看你会尝到多少苦头呢？做一次尝试嘛。这是道德上的说教和规劝，是不可以去掉的，还是需要的。至少有些明白人会跟着你试一试。
对博弈和冲突适度的管理就那么几招：
1、道德上的规劝。
2、制度上的强制控制。
3、行为收益上的改变。
就这些调整的方式，总之，不能消除博弈。消除博弈，死水一潭。就像国企，老子、儿子、儿媳、舅舅，阿姨、二姨、三姨、五姨，全在一个厂。那么多的大型国企，最后全部变成人际关系厂，私人的人际关系厂。最后非常的糟糕，纷纷倒闭，谁都不说谁，不一起死掉就没有人说要死了。所以，没有任何冲突的管理会让企业走向死亡。
