大量的企业都为员工没有责任心而发愁，其实，责任感来源于身份感。要让一个人负责任，你就要把他当成一个很重要的人物看。

教育式管理的局限

现场感动，过后不动；掌声雷动，行为不动；你教他动，不教不动。“被动”是教育式管理的局限。

流程式管理就是针对人的自由散漫的习惯，环环相扣地进行约束和控制，但它会给人们带来受约束感和压力感。教育式管理能化解流程式管理带来的压力，它能让人认同和接受这种压力。但教育式管理也有它的不足，就是受教育者总是被动的，如何让人们主动的承担压力呢？这是一个更有意义的话题。

在我们思考这个问题之前，我们有必要对“压力”的价值进行一个更深入的探索，否则我们会很容易走入摆脱压力的歧途，而不是想方设法让人主动承担压力。

首先，我们要知道，每个人都具备很强大的心灵的力量、精神的力量，一个管理者、一个带队伍的人要做的就是要把这股心灵的力量、精神的力量激发出来。

如果说对下属的爱就是激发下属心灵能量的“因”，那“缘”是什么？条件是什么呢？是压力！永不休止的压力能不能给到自己、能不能给到下属，这很重要。

为什么？因为尽管每个人内心都有佛性，但是在《地藏菩萨经》里地藏菩萨问释迦牟尼佛：佛祖法力，不可思议，为什么众生还在六道轮回中出不来呢？意思是问，既然我们认为每个人都有佛性，每个人本质上都是一个佛，那为什么平时我们看到的不是这样呢？释迦牟尼佛就回答说：“众生业力，不可思议。”不可思议不是莫名其妙的意思，而是指力量很大。佛的力量很大，有不可思议之法力，但是众生业力，也不可思议，也很大，大得不得了。佛祖把他从六道轮回中解脱出来它又回去了。

这番话的意思就是，每个人都有佛性，但有一层壳把我们的佛性包裹起来了。实际上每个人都有保护层。都怕别人伤害自己。

我们把自己包裹起来的时候，我们的灵性、心灵的潜能也被封闭起来了。你是包裹住自己了，是让别人都看不透你了，但是，你身上一股巨大的能量也活生生地被抑制住了，最终成不了什么大事。

可以说：凡成大事者，都有孩子般的天真。绝对不是那种老奸巨滑、老谋深算的人。老谋深算成不了大事。拥有孩子般的天真，才能把自身的巨大能量发挥出来。

大家说，小孩跟成人哪个更接近佛啊？小孩、婴儿。只有婴儿的笑容是最灿烂的，比如丢下一个金戒指和铁戒指，小孩也不会一下子就去捡金戒指，因为他不知道金戒指的价值，小孩没有分别心。所以，几个月的小孩，谁都可以去抱，他是没有分别的。佛性里一个很重要的性就是没有分别心的，有分别心就没有佛性了。

我们越来越成熟了，内心中也包裹得越来越严实了。我们的能量也被自己抑制了、被自己残害了，结果到死，很多人都觉得碌碌无为。释放它！怎样才能释放？这个保护层怎样才能打开？靠力啊！压力！

大家见过挤核桃吃吗？怎么才能吃到？砸！砸破了才能吃到。一砸就会痛，但是不砸核桃肉能露出来吗？我们身上那股佛性，那股伟大的、善良的力量怎么才能释放出来？靠什么？压力，巨大的压力。

凡成大事者一定有超常的承受能力，凡成大事者一定有孩子般的天真，这两点是绝对的。有时候天真和超常的承受力很类似的，你看小孩摔了又走，走了又摔，他就是一种天真，所以什么事情不断的来，最后学会了走路。

人成年以后学会了老奸巨滑，一点点小事就分析：什么原因啊？怎么避开啊？我们好像绕过了很多暗礁，但是，我们在暗礁中迷失了方向；我们是绕过去了，但是，我们要达到的目标离我们也越来越远了。人活一辈子干吗？不仅仅只是天天吃喝。生命有那么大的能量，为什么不把它释放出来？

所以，压力就是缘，爱就是因，成就就是果。

我在研究格兰仕和海尔时也发现：格兰仕和海尔的成功，核心在于打造出了一支一直在超常压力下生存的团队。其实，这是所有成功企业的秘诀：一直在超常压力下生存！

什么样的团队才能成功？一直在超常压力下生存。三个关键词：第一，压力，这个团队一定是充满压力的；第二，超常的压力；第三，一直。你拿这三个关键词对照你的企业，对照你企业的问题，对照你企业的人，你就能找到问题的症结。

你敢给压力吗？你的压力敢超常吗？你一直都这样吗？如果三个关键词你都打了叉，你这个团队非改造不可。不改，你就违背了规律。

所有人的成功,所有团队的成功，所有组织的成功，都是满足三个条件：压力、超常、一直。每一位老板不就是一直扛着压力走到今天吗？你承受的压力难道是普通人能承受的吗？多少老板想放弃，多少老板说，算了，搞到今天我不想搞了。但又放不掉，一直在承受着超常压力。

个人是如此，一个政党也如此。我们看看共产党的军队，看看井冈山五次反围剿死了多少人，长征的时候多么艰难，压力超强，一直的艰苦奋斗才取得了胜利。政治的、企业的、个人的都证明，打造一支一直在超常压力下生存的团队是企业做大的根本。

明白了压力是成功的条件，那么，我们就只能在让人如何主动承担压力上下功夫了。让一个总想摆脱压力的人主动承担压力不是一件容易的事，这是对人的彻底改造。

企业改造人的方法大约有两类：一类是换人，换人也是改了一个人，张三走了，李四来。所以，现在许多企业走马灯似的换人，试图通过换人来改人。这个效果很差。

因为我看到，只要你的员工每月流失率达到10%以上，那么，你的劳动效率就开始明显下降了，达到20%-30%时，你这个企业一定是非常低效率的企业，这是毫无疑问的。为什么？因为一个月有30%的人换了，你的新手会有多少呢？新手的经验、认同度、技术不足都会直接影响效率，你的劳动效率肯定低。

如果员工每月流失率达到30%，你的管理首先应从解决流失率开始，就不是别的问题了。我们到很多企业做项目，如果流失率很高，我们重点动作首先是推人心控制和人际关系控制这两个模式，然后再推那个流程式控制。企业频繁换人、流失率高绝对不是好事。 

第二类改造人的方式是换脑，把脑袋换了。当然换脑袋不是把脖子砍了，肯定是把脑袋里面的东西换了。换脑子的方式很多，我分为三种：

其一，心态培训。我经常看到广东的一些企业请陈大师的学生、学生的学生、学生的学生的学生，他们也号称心态大师，在企业挣了不少钱，但企业的管理究竟改变了多少？没有。

在现场时改变了，听完课很激动，有的人抱着老板哭道：“张老板，我太对不起你了，我没有责任心，以后你看我的吧。”老板就觉得花三十万都值。

陈大师的团队就靠这个，它作用于感觉系统，能把老板的头脑烧得发热，老板觉得花多少钱都值。但你发现没有，抱着你哭的那个人，回到工厂干活一个星期后换了一种想法：张老板，就这么点工资你就让我干这种活，不是我对不起你，而是你对不起我。你搞不明白这个人的脑袋究竟是怎么回事。

我亲眼见过搞完心态培训的人立即给老爸打电话，说从此以后要好好孝顺爸爸，但是，两个月后，这个人找他老爸要两千块钱，他老爸不给，他又不认他老爸了。所以，心态培训短暂有用，长期没用。

其二，知识培训，我认为现场有用，过后没用。从培训现场刚走出去的时候，老板问今天学得怎么样，回答是收获很大。可是，回到企业后一点都没用。

其三，有一种技能培训，师傅教徒弟，教时有用，不教没用。教他嘛，他就按你指导的做，他学会了，不用你教他了，他就按自己的做，人就有这么怪。

我把换脑用三句不好听的话总结——心态培训是掌声雷动，过后不动；知识培训是怦然心动，手脚不动；技能培训是你教我动，不教不动。总之，收效甚微。

是什么原因造成这种现场有效过后没效的现象呢？我经过分析后发现，人的思想、心态，包括人格不是潜意识决定的，甚至不是情感决定的。是什么决定的呢？

中国有句古话——近朱者赤，近墨者黑。你天天跟强盗在一起，你迟早会成为强盗，因为强盗抢东西才是正常的；你跟亿万富翁在一起，你不成为百万富翁才怪，因为你想你也应该成为有钱人才对，然后朝这个目标努力；你天天跟乞丐在一起，你做了乞丐你都不知道，因为你周围的人全是乞丐，乞讨才是正常的。

由此可知，人是社会关系的产物，马克思有句话——人是一切社会关系的总和。也就是说，人是社会关系造成的。所以，要改变人不是要仅仅改变他的情感、他的思想，那一切还不是最可靠的，真正可靠的是要改变人际关系，这肯定有用。

我们分析一下，心态潜训为什么现场有用过后没用？潜训现场他为什么能抱着张老板痛哭流涕说他太对不住张老板了？因为那时的张老板已经不是张老板了，心态特别好，特别可亲，跟那个下属一样都是学生，大家取得了同样的身份，关系变了，所以，就出现了那感人的一幕。

可是，回到工厂以后，又恢复了以前的关系，人际关系一恢复，全部又恢复了。

为什么老师讲完课你觉得太好了，可一回到工厂还是按原来的做？因为你周围的人都这样做，你不这样做才怪呢。

你到了课堂上，你的人际关系变了，因为你的周围坐的人是别的企业的，你觉得大家都做好学生，你做好学生的心态就出来了，你就如饥似渴地去学习，去听管理知识。你回到企业一见张三李四的瘪三样，你肯定就憎恨了，心里说，他们都那个样，我干嘛要不同呢？

为什么师傅教你就变，师傅不教你又回去了呢？因为师傅一走，原来的人际关系又恢复了，周围的张三李四又是原来的那一套，你怎么能不回去呢？

所以我要说，人际关系不变，啥都别想变。我们要改造人的唯一方法是改变他周围的人际关系，你把整个的人际关系改变了，他就会变。