管理的前提是他对你的良苦用心深信不疑。

如果要从带孩子中学会带队伍的方法，我们可以把带孩子的过程分得再细一点来看，我们可以把它分成几个阶段：

第一个阶段，婴儿期。就是很小的时候，那时候只有养，没有教。养什么意思？因为你没法教他。婴儿晚上老哭，是没有办法教育他的。只能抱着，给他喂奶，奶不够吃，就搞牛奶或想别的办法。注意，养的阶段恰恰是这一生你和他关系的最原始的基础。所以，再提出一个概念：管理者与被管理者之间的信任关系有一个最原始的阶段。如果你渡过了这个阶段，如果有一批人和你渡过这个阶段，那你们的关系是牢不可破的。

为什么人家说：养儿才报父母恩呢？因为养了儿子以后才知道儿女和父母曾经有这么一个阶段。父母完全是在付出的，是义务的。所以我这句话是在提醒，当你觉得下属素质很低、很不行的时候，你真把他提升了起来，他会很感激你的。把一个素质很低的人带到素质很高，与直接用一个素质高的人是根本不同的。

每一个做父母的都知道，把小孩生下来后带大，和抱养一个懂事了的孩子，是两码事。

所以，怎么对下属？“婴儿期”是你以后能管好他的很难得的机遇，假如每个人的小孩生下来都很大，一生下来就什么都懂，那就没什么意思了，父母与子女之间的感情也培养不起来的。所以，对于管理者来说，带一个能力并不超群的下属是个很好的机会，意味着你可以培养出真正认你的人。

格兰仕、海尔都是这样来做管理的。特别是格兰仕，是培养了很多人出来的，所以他们的管理基础很牢固。

不要老是寄希望于招一些水平高的人。对于自己的下属如果你觉得他能力不强，只要他天赋够，你有信心，你就应该觉得是个机会，是你们俩培养牢不可破的管理关系的机遇。

第二个阶段，幼儿期。既养又教，养重于教。因为这段时间就像一个学前期。这里有一个词特别重要：共同的磨难。要懂得“磨难”两个字，磨难有两个方面：

一，生理上的。比如说小孩病了，小孩一般是半岁到三岁之间特别容易生病。因为半岁以内，母体上带来的抗病毒的抗体还有很多，到半岁以后就经常病。所以那一段时间是你遭罪的时候，你遭罪，孩子也遭罪，你们共同在遭罪，共同遭罪就是一个非常难得的经历。就像我们很多从战场上下来的战友，关系往往非常牢固。因为，他们一讲起来，就是曾经一起在某个战役、某个高地、某个坑道里头有过一段共同难忘的经历，就是因为他的难也是你的难，这是情感的基础。

二，心理上的。比如小孩调皮，偏要买那个东西，你就不给他买。结果你给了他一巴掌，他哇哇地哭，很难受，但是你知道吗？父母打一巴掌的时候自己的心里更难受，这又是共同的磨难。要经历一些共同的磨难，磨难是一种非常棒的事情，它能够培养我们一种双方的信任。

很多动情的故事是：一个孩子被父母打了以后（某种欲望得不到满足然后被打了），看着父母在旁边流泪，他会彻底的转变对父母的态度。他这时候知道：我难受了，父母比我更难受。这就是整个管理的基础。

这个阶段培养的是认同感，不是认同度。请大家明白，认同感是认同度的基础，认同感是一种感觉，感性的东西；认同度是理性的东西，一个度，就是一个数量的概念了。所以认同感是在认同度之前的问题，千万别混淆，我们最重要的是把认同感和认同度分离出来了。

小孩培养的首先不是认同度，而是认同感，就觉得老爸老妈对自己的批评教育、对自己的呵斥其实是为自己好，自己应该认，这是一种感情的东西。

所以，管理者在对待下属和员工，首先要从感性上做文章。培养认同感而不是认同度，不是在道理上做文章，不是制度谁写得好，而是你帮他之心怎么表达。我们欧博很多项目不论成功的程度如何，老板对我们的敬业精神都会非常感动，实际上这就是认同感。它是感性的，要做的是感性文章。    

同时也告诉我们，被管理者对管理者的认同就是要经过磕磕碰碰的过程。你不敢去碰，不敢去说，最后你们就没有共同的磨难来经历，你的爱心他就感觉不到。碰撞甚至互相的难受恰恰是爱的表达！如果这一辈子老爸老妈一句都没骂过你，然后你又成长得那么好，这是天方夜谭。小孩刚生下来像个动物似的，最后变成那么优秀的人，这中间过程没有一些野性的、兽性的东西被改变，怎么可能呢？不可能天生就那么完美。所以，如果你没有打过、骂过、严厉对待过你的小孩，那么这个小孩肯定不成材。

所以，作为一个管理者，你要敢和你的被管理的对象碰撞，但前提是你真正的在帮他。如果他难受，你偷偷地去喝酒庆祝，那么，只要有一次被他看见你就完蛋了。如果他难受，你比他还难受，他感觉得到，他就会认同你，真正地认你，因为他知道难得找到像你这样的人。

其实这些道理都是很多人知道但做不到的，正因为很多人做不到，假如你做到了就很容易成功，差异化就出来了；如果这件事情是所有人都在做，也就没有说的价值了。

第三阶段，到了小学阶段，教和养就同等的比例了。不光是养他，还要教他了。我们的教育式管理里面有一句话叫做标准植入。我们讲教育式管理是标准植入，按我们现在这套分段式的说法，在标准植入之前就必须有认同感，所以实施教育式管理进行标准植入，必须打好基础。

很多父母在儿女小的时候跟儿女不在一起，儿女长大了以后到父母身边，父母想灌输一个标准进去，全部是失败的。比如是女儿，你让她不要和男孩子玩，她就要跟男孩子玩，她这样做不是因为你讲得不对，而是要让你受到伤害。她这是对你不爱她的惩罚。

所以，标准植入的前提是认同感的培养，这是管理权威的形成期。管理的基础是权威，但是我们很多管理人员错把权威当职权：我是领导或上司，你就要听我的，你不听我的，我就跟你摊牌。这样是不行的。同样是父亲，从小把儿女管大的，就算这个父亲是推三轮车的，孩子对他的感情也很深，他的话孩子愿听；即使是一个做大官的父亲，小时候不管儿女，那么在儿女的心目中就根本没有这个父亲，这是肯定的。

推三轮车和做大官的父亲在孩子心目中，推三轮车的父亲更有权威。虽然他在社会地位上比当官的低很多，但是更有权威。所以权威根本不是来源于你的职位，而是来源于共同的磨难而导致的认同。有了认同感才有权威可言。

第四个阶段，初中、高中、大学时期，教重于养，是对孩子实施管理活动的黄金期，也是认同度的形成期。认同度不是认同感，认同感是模糊的、感性的，它是一大块，没有办法分出数量级，认同度就有数量级了。有了认同感这个基础以后，认同度到底有多高呢？就看这个阶段你做得怎么样。

有了认同感不代表认同度必然就很高，认同度可能是70分、80分或90分，有可能什么都认同，有可能是认同你一部份，这就看你在认同感的基础上，在当前这个阶段你怎么做？这个阶段恰恰是我们各种管理活动推出的阶段。我们的专业性，我们的流程，制度设计的怎么样，就开始非常重要了，这是能力展示的阶段。

很多小孩都有这样的特点：如果父母很成功，他就会把父母当成榜样；如果父母很失败，他会说我这一辈子一定要为我爸争气，我爸这一辈子就这样了，我一定要超过我爸，甚至他会把父母做为反面的教材，但这个反面教材不是恶意的。如果他的父母是老实人，那他这一辈子绝对不做老实人，但他对父母的感情肯定还是很深，甚至有一种替父母报仇的欲望，这种报仇是针对社会的，不是针对哪个人的。

也就是说这时候不是父母的爱，而是父母自身的价值、能力开始在孩子心目中形成一个影响力，孩子们对父母的价值、能力会形成一个评价，这个评价影响孩子们自身的行为模式。我们有没有发现一个现象：有的父母脾气很糟，他们的子女脾气都很好；父母很老实的，孩子反而特别捣蛋。为什么？孩子是从父母身上吸取了教训。这个阶段孩子主要是从父母身上开始学着形成自己的模式。

所以我把这个阶段叫行为模式的形成期。那么这个时候你的能力、专业、经验、方法、态度就变得特别重要了。这是认同度的形成期，是模式的形成期，是管理活动的实施期。

父母的成就影响孩子，但他并不是以权力和地位为标志，而是以父母的人生态度为标杆。我去过一个朋友家，这个朋友有点钱，平时他们几个人经常在一起打麻将，动不动输几百、几千，孩子读初中，经常挨他老爸的骂：“写作业去，怎么又跑过来看打麻将了？”

这样能教出孩子吗？你这边玩得热火朝天，孩子想我这一辈子怎么这么苦啊？天天要读书，我什么时候长大了能打麻将就好了！小孩认为你很幸福，他不幸福，结果就认为打麻将就会很幸福，长大以后就要打麻将。这个孩子硬生生的就毁在他父母手里了。所以孩子成长跟父母的地位高低以及穷富与否没有太大的关系，而是跟父母的人生态度有关系，父母的价值观在引导着他。家长所崇尚的东西才是真正引导孩子的东西。我们所崇尚的东西会成为孩子们追求的目标或判断是非的标准。

当然父母所崇尚的东西有的也并不会自然而然的成为孩子的行为准则，孩子也会受到其他方面的影响，这时就需要父母有意识的去用自己的准则，不断的调教孩子，这是一场博弈和冲突的过程。只有通过频繁的博弈和冲突，父母的准则才能真正进入孩子的大脑，孩子才会形成父母期望的行为模式。

第五阶段，自主管理阶段。当孩子形成了父母期望的行为模式，管理就进入了自主管理的阶段。只有在认同感、认同度以及已经形成一个模式的基础上才有放权。作为家庭来讲，就是你的孩子大了，而且他的观念、行为你可以放心了，他已经形成一个你认为可以的模式，你才会让他自主决定。否则他天天晚上唱卡拉OK，书也不读，工作也不找，那你会让他自主管理吗？

有些管理者经常说：不放权不行，放权又放不下。究竟该怎么办呢？该不该放权呢？想放权又放不了，什么原因呢？很简单，你手下那拨人跟你渡过了认同感和认同度形成的阶段吗？你有意识的培养他们对你的认同感吗？你让他们对你的良苦用心深信不疑了吗？你有真正的权威吗？你和他形成一种模式了吗？全部没有，那你就不能放权。企业里面千万不能玩书生气，这种情况下是不可能放权的。

张瑞敏说：“用人不疑、疑人不用是封建社会的糟粕。”除非带着你的人经过了认同感和认同度形成的两个阶段你才能放权，因为他已经按着一个模式在走了，你就可以放权了。所以，我们既不要提倡随意地放权，又不要提倡随意地集权。放权还是集权？放权到什么程度？其实是一般的管理学家回答错了的问题。一般的管理学家说订了制度你就可以放权了。错了！属下这拨人只要是不认同你，你的什么制度他都有对策。你订一个制度他有十个对策，你订十个制度他有一百个对策。关键是这两个阶段经历过没有，如果经历了这两个阶段，就可以充分放权。

张瑞敏就是这样。张瑞敏收购黄山电视机厂的案例以及另几个兼并的案例都入了哈佛案例库。收购黄山电视机厂时，海尔派了三个人去，一个老总，一个财务总监，一个负责企业文化的，三个人就把一个厂整顿过来了。中间经历过很多波折，但是都被他们挺了过来，因为这三个人已经深深地被张瑞敏同化了，最终大家都被海尔同化了。

教育式管理做到最后就是同化，所以一个模式的成熟并不是制度的成熟，而是靠一群活生生的人被模式化了。