将管人和管事分开，让人人都成为领导：管事的领导。

很多企业在如何控制人这一方面，缺乏有效的方法。很多老板说：我也很想控制他，但是他就是不服我控制，我一控制他就跑。有什么办法呢？

有个老板有钱也不到厂外买房子，为什么呢？他怕他搬了出去以后工厂这一拨人就控制不住了。结果呢，他把家安在工厂的五楼上。他请我去他家吃饭时，把我叫到窗户边。我到窗边一看，全厂所有的车间都看得清清楚楚。他颇为得意地说不用监控仪。靠如此严密的监视来做管理有效果吗？没效果。

甚至于一个副总晚上下了班出去，上了哪趟车，从哪里下的车，走到哪里去了，他都一清二楚。第二天，他问那个副总：“昨晚你到哪里去了？”副总说：“约了几个供应商在谈点事。”他说：“你昨天什么时候上的车、上的什么车、从哪个地方走，我都知道，你没有讲真话。”

这也叫控制？这叫什么控制？这叫盯人式控制。有用吗？没有用。因为我们不能完全限制别人的人生自由。

所以，企业不是不知道要控制，只是方法错了。那么，什么样的方法才是有效的控制呢？

我把那个企业老板的控制方式称之为“行政式控制”，或者叫“领导式控制”。这个年代如果仅靠领导控制，是无效的。因为：

第一，你的领导不够。哪个企业的老总会比员工多呢？所以，你不要期望着靠领导能把事情解决。

第二，领导容易官僚。就像我们成功是为了摆脱约束一样，哪个人做了领导之后还愿意那么吃苦受累？当个领导不就求个身份感吗？那么，有点身份感的人谁还愿意天天往车间跑？谁还愿意天天去干那个累活、脏活？

第三，不要靠领导。不要靠领导不等于不要领导，而是不要完全依赖领导。领导是抓不住细节的。例如，品管经理就不知道进料检验员一天到晚干了什么，他还没有仓管员知道的多。因为每次来了物料，仓管员就要通知进料检验员来检验。所以，仓管员反而比进料检验员的领导更清楚其工作细节。

有时细节往往是领导不知道的。细节瞒别人瞒不住，但瞒领导一瞒一个准。那么，怎么来控制呢？来看下面这个图。这个图的意思是什么呢？就是我们要通过流程来达到控制的目的，而不是通过领导。

我要控制采购，就通过前后的关系去控制他，而不是通过上下关系。

前面，是物控员控制采购，怎么控制采购？物控员决定买什么，买多少，什么时候回来，即物料购买的决策权在物控员的手里，物料购买的执行权在采购手里，把决策权和执行权分开了。我不能让权力集于一身，权力集于一身你是控制不住的，自己管自己很难管好。

所以，要靠物控员控制采购。那么，物控员是不是采购员的领导？不是。企业的物控部经理的工资可能高，但企业物控员的工资并不高。我们在奥特龙这个企业，设了一个物控员，月工资是一千两百元。当时老板不理解，要什么物控员呢？买物料让采购员买不就行了？在我们的一再坚持下，他同意设了一名物控员。但三个月以后老板自己又设了三个物控员，为什么呢？因为效果出来了，控制起到作用了！

后来我们在奥特龙这个企业还设了一个位置：物料稽查员。这是中国特色，为什么叫中国特色呢？中国人讲究身份感。物控员不是采购员的领导，所以，采购员心里就不平衡了，就有一些不买物控员的帐——你算老几啊？你才一千两百元的工资还想管我？这就是中国特色。

中国人讲究你是谁，讲究身份门第。为了适应这一点，我们特设了一个有中国特色的管理岗位，叫物料稽查员。物料稽查员是老板派到物控这条线上负责监督物控员、采购员的一个岗位。用中国的俗话讲，他是钦差大臣。有的钦差大臣职务很低，但谁都不敢得罪他。

物料稽查员专门负责协助物控员，把非领导式管理的权威树起来。这里，有个词很重要，叫“非领导式管理”。非领导式就是这个物控员不是采购员的领导，所以，设一个物料稽查员，把物控员的权威树起来，让大家适应这个不是领导也可以管理的模式。其实，这是对人做的事进行管理，而不是直接对人的管理。

如果物控员不履行职责，如果采购员不听物控员的，物料稽查员只要知道，立马给老板汇报，采购员就怕。这实际上是拿着尚方宝剑恐吓他，恐吓两个月就可以了，不能一直吓下去。所以，我们离开的时候就把物料稽查员取消了，因为已经把物控员的权威树起来了，已经让大家知道，物控员虽不是领导，但他来管你也是正常的。

后面，仓管员又对采购员实行了一次控制。物控员和物料稽查员属于采购员这个位置的前控制，仓管员属于它的后控制。物料回来进仓时，仓管员要拿着有物控员签字的采购单和送货单与实物对照，对得上就收，对不上就不收。这也是对采购行为的控制。

我们在番禺太卫这家企业通过搞了这个动作，一个星期就查出采购员三次违规采购行为，要在以前，肯定就进仓库了。为什么？因为那时仓管员不去管事，也无权管事，采购员买回来，仓管员没有权力去管他。我们现在赋予他权力：你给我堵着。如此，情况大为改观。

他要是不堵着呢？后面还有人堵他。螳螂捕蝉，黄雀在后。仓库收的物料如果入仓以后不是订单所需求的而形成呆料的话，物控员会检查仓库的，财务也要检查。

财务还有一个职能。因为财务是凭入仓单付钱的，如果财务也有一份经物控签字的采购单，那么，财务人员将采购单与入仓单对照，就知道该不该收。所以，仓库也不能作弊，如果采购错了，仓管照收，财务可以拒付，最后把仓管员、采购员一起处罚。

仓库是第三重控制，财务是第四重控制，这叫后控制。

对采购员还有一重控制：物料采购回来之后，品管员要检验质量合不合格？合格品是多少？所以，品管员对采购员的行为也是一重控制。

仓管员、品管员是不是采购员的领导？都不是。

我们在这里搞的控制都是非领导式控制。在企业里面做管理一定要懂得非领导式管理，只懂得领导做管理，企业是没有那么多领导的，要懂得让他们相互制约。

还有一重控制：品质合格率、采购及时率最后交给人事部门后，人事部门可以对采购员进行考核，考核也是对采购员的一重控制。所以，品管员检查物料合不合格的那些资料不能丢，用来考核合格率。既可以考核采购员，又可以考核供应商。

毫无疑问，这里讲的物控员、稽查员、仓管、财务、人事、品管都不能算采购的领导，但他们对采购员的行为都有控制权，这六重控制都是非领导式的控制。

采购员还有一个人管，那就是采购主管或者采购经理。这个人是天经地义管他的。所以，一个采购员受到了七重控制。

我们在奥特龙就是这样来控制物料的，物料成本立即下降，物料采购及时率立即上升。原来的物料采购及时率是18%，我们去了一个月就上升到70%。物料一到位，车间产能就大幅度提升。

所以，千万别把我们工厂的管理问题看得那么难，抓住对人的行为的控制，找到有效的控制方法，就能基本解决。

前述是对采购的控制，那么，对仓库、车间的控制也是如此：利用流程前后的关系，将一个岗位置身于一张网中，使得这个岗位中一切自由散漫的习惯和自行其是、随心所欲的行为都被一网打尽。

我们这个工厂网状控制图跟传统的组织架构图相比有什么区别呢？

第一，它是封闭的，就是任何一个动作发出来收回去是有始有终。传统的组织架构图是散的，到了下面就空了，有人说它像鱼叉。我们这个图则像渔网。那么，是渔网网得鱼多还是鱼叉叉得鱼多呢？当然是渔网网得鱼多。

我们的工厂网状控制图，把岗位与岗位之间连起来，形成一个连环，环环相扣，相互控制。

第二，整个工厂所有部门在这个图中分成了两大模块：一大模块是以采购、仓库、车间、业务为主体的被控制部门。就是说，解决工厂的生产管理问题，得首先把采购、仓库、车间、业务下单这四个环节牢牢控制住。把这四个环节控制住了，生产管理问题的百分之八十到百分之九十可以解决。

另一大模块是计划物控部、品质部、技术部、人事部、财务部，这五大部门属于控制部门。

把工厂的部门先分成两大模块，一大模块是实施控制的，一大模块是接受控制的，

一定要这样分。意思是，如果你想强化管理，你不要想把所有部门同时强化。因为任何好的想法最终要靠人去落实。所以，一开始要把品质部门、技术部门、人事部门、财务部门特别是计划物控部门的权威树起来，一开始不要拿它们动刀子，否则，没人帮你。如果你一个人面对所有的人，那就完蛋了。很多大企业出来的人到了中小企业后经常犯的错误是，订很多制度，每个部门他都砍上一刀，结果，他死得比谁都快。

财务部还可以放到后面，为什么？财务是最难解决的问题，可以放到最后面。首当其冲的是计划物控部，把计划物控成立起来，让它很好地运作起来，然后在品质部、人事部等部门配合下，对采购、仓库、车间、业务下单这四个环节进行牢牢的控制，你的管理问题有百分之八十能得到解决。百分之百不可能，因为还有更复杂的东西。

采购、仓库、车间和业务下单问题解决得差不多了，然后再来解决品质部门、技术部门、人事部门的问题。到了第三步，再来解决财务部门的问题、成本的问题。它有一个循序渐进的过程。

既然我们不是靠领导、凭身份在做管理了，那是靠什么？靠流程！

ISO做了那么多流程，我们按流程做了吗？没有！所以，还有一点提醒大家，我们这种管理模式有个核心思想：这种管理不是靠领导了，不是靠身份，而是靠规定。

权力有两个来源：

第一，他是上级身份他就有这个权力。父亲就可以打儿子，那是不需要制度的，潜规则中，父亲是上级，有打儿子的权力。

为什么领导式管理不需要制度？因为领导式管理靠身份就行了。所以，领导式管理和制度是矛盾的，领导式管理是不要制度的。你的企业有那么多制度为什么实行不了？就是因为你搞领导式管理。搞领导式管理，又搞制度，那是自欺欺人。

权力的第二个来源是：规定。

解放军军营的门口有块牌子，叫“卫兵神圣不可侵犯”。你是司令员也要把证件拿出来让卫兵检查，司令员和卫兵比，谁的职务大？毫无疑问，司令员的职务大，但卫兵让他拿证件他就得拿，为什么？规定！卫兵的权力是规定赋予的。

所以，我们这种非领导式的、流程化的管理模式，需要企业有很多规定、流程、制度等等，这还不是最重要的。最重要的是企业要有一种尊重规定的习惯、文化，这不是一天、两天养得成的。

企业到底有没有尊重规定的习惯和文化，是决定这种模式能否运作的关键。要想按这个模式做，我们自己就要愿意受约束。其实，一个企业最不愿意受约束的就是老板。因为企业是他的，他办企业就希望自在，他为什么不打工？他为什么不替别人做？为什么他要自己创办个企业？他就希望自己能自由自在的生活。我们办企业的终极目的是追求自在，这与我们管好企业的必须的手段——受到约束发生了矛盾，我们该怎么办？只能暂时放弃自由的享受。

“必须暂时放弃对自由的享受”这句话，对管理者而言也是同样成立的。很多的管理者之所以辛苦读书，跳出“农门”，闯荡市场，历经磨难，不就是希望自己的日子能够风光体面、自在潇洒吗？他们哪里愿意受约束？所以，对于他们，只有靠强有力的控制让他们放弃暂时的自在，让他们明白，这一切是成功者必须付出的代价。

一定要知道，管理者的最后敌人就是自己，自己能不能战胜自己？能不能战胜自由散漫的天性？你如果战胜了，企业就好管了；如果没战胜，就永远也管不好。

管理没有那么多奇妙的招术，管理就是把不受约束、自由散漫的习惯慢慢改掉，坚持改下去。张瑞敏说过：抓反复，反复抓，一抓到底。我们应该针对自由散漫这个毛病抓反复、反复抓。什么叫抓反复？你抓了以后它要反复的。什么叫反复抓？它反复了以后你又抓，不知疲倦地抓、抓、抓，抓得那个自由散漫的人彻底放弃为止。张瑞敏一句话：一抓到底，事情就解决了。