我们欧博推出的“三九控制法”共有九个方法，前面两个方法定为控制，中间四个方法定为激励，后面三个方法定为觉知。

激励分成两个方面：①正激励；②负激励。

正激励就是表扬，负激励就是批评。正激励是奖励，负激励就是处罚。

处罚不要把它理解成罚钱，钱也是一种处罚，面子也是一种处罚。我们更多地主张在面子上做文章，少在钱上做文章。因为员工那点钱不容易，但是员工的面子丢一点没关系——有的人“脸皮太厚”了，把他搞薄一点是有好处的，这是帮他。

现在企业里面最大的问题是做好做坏一个样，没有正激励，也没有负激励。最后这个结果必然往坏处走。为什么？因为好的做了，没有表扬；坏的做了，没有批评。结果大家都坏成了一锅粥。

经济学里面有一个很有名的理论——劣币驱逐良币。真币和假币都流通，真币一定会被清除出去的，最后剩下的全是假币。

作好激励第一要做到三要素。这个方法就是“三九控制法”的第三个方法——三要素法。哪三要素呢？就是：标准、制约、责任。标准和制约实际上还是属于戒的范畴（控制是基础），关键出在责任。

到了责任这个环节属于激励了。其实标准、制约、责任就是我们西方管理学所讲的PDCA循环，就是凡事有结果，多作小循环。计划、实施、检讨、调整，就是个循环。我这里讲的标准、制约、责任也是个循环。我们定了标准就要检查，检查就要有奖罚。

其实激励的本质是什么？激励的本质就是凡事都要有始有终。

激励不在于奖钱还是罚钱。莫名其妙地奖，只能制造贪念。

我遇到一个老板，晚上跟管理人员一起喝酒，结果听说某个人生日，马上拿出1000块钱给他。这就是制造贪念。第二天，这个人做错了事老板又把他乱骂一通。这个人一走出去就说，老板是个神经病。结果这个人又起了嗔恨心。这就是乱奖乱罚的结局。

莫名其妙地奖钱，必然制造贪念。这就是很多企业发了钱也调动不起员工积极性的原因。而莫名其妙地罚钱，则只能制造嗔恨。

无缘无故你罚我的款，那不是嗔恨吗？佛家里面讲的三毒：贪、嗔、痴，贪、嗔都齐了，最后加到一起就是痴。

激励的本质是对所做的事情进行有始有终的跟进和评价。开头是什么？中间是什么？结果是什么？搞得清楚，这样的激励哪怕一分钱不奖，表扬人家都很欣喜，奖钱更高兴了，越做越开心。他的付出得到了肯定，他的业绩得到了认可，包含了一种对他自我价值的肯定。

反之，如果某件事的确他错了，你哪怕不罚他的钱，你让他站起来，让他跟大家道个歉，认个错，他下次就不敢再犯。让他对自己的行为负责，就是开发自性的最好方式。因为他的自性是通过他做的事来体现的，你对他做的事进行准确的评价，就是对他的自性进行直接的刺激和激励。

我们在企业里推行生产的日计划，一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终，这就是激励的本质。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。不要只开头不收尾，我们很多企业管理者有个毛病，虎头蛇尾，这是做管理的大忌。

管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合？有始有终就构成一个闭环，这就是闭合。

我们欧博做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一二十张控制卡，主要对关键的点进行控制。但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须见效果，搞个控制卡就要严格查，甚至有些控制卡查一个点竟然查了200次，效果非常明显。我们的动作不推出来则已，推出来就要有不达目的誓不收兵的决心。

这就是管理的本质。

“三九控制法”第四个方法叫分段控制法。为什么要分段？分段的目的是为了让激励频繁地发生，并且在细节上发生。

我们把任务要分到每个月，每个月再分到每周，每周再分到每一天，这是时间分段。然后我们再把任务分到每个车间，甚至每个工序、每个机台、每个人，这是空间分段。为什么分段有用？其实它符合了激励就要高频率的原则。

为什么很多企业搞考核作用不大？因为频率太低：一年搞一次，一个季度搞一次，一个月搞一次，数据真不真都不知道了。我们现在在企业推行生产的日计划，每天都有考核。每天有PK，每天有对错、有好坏，这个效果就大不一样。它符合了激励的规律。激励的规律是频率一定要高。激励要高频率地进行。

我们一定要在生产计划里非常注重订单交期的分解。订单交期分解就是把一个订单总的时间分解成每个部门，甚至每个工序要完成的时间。

如果这点做不好，计划就是没有约束力的。为什么呢？因为它根本没法激励。它既不知道激励谁，又不知道该何时激励，更不知道激励多少，只有等出不了货的时候老板对着大家乱吼一通。这样肯定没用。

我们以前很多老板就是在这个地方没辙。出不了货把部门全部叫过来，结果所有的部门都说这不是自己的事，把责任推得干干净净。他们为什么能把责任推干净？因为最终出不了货不是一个人造成的。

采购部说：我早就下单买物料了；仓库说：物料没有回来我有什么办法；生产部说：我去领料没有物料；计划部说：我早就安排生产了；业务部说：我早就把订单给过去了。没有任何一个部门有责任。

所以，订单分解一定要做。它便于把时间分解到每个部门，便于我们按部门按岗位，按个人激励。这也是提高激励的频率。

做管理一定要避免大而全。系统的方案我们要；小的动作我们更要；短时间内见效的动作，我们最要。

我们欧博策划部对所有新开工的项目都要求必须半个月之内就能够知道结果的动作，我们把它叫做小攻关。半个月就知道这个小攻关有什么效果，半个月就可以检验它的效果。没有这样的动作，搞一套生产计划怎么运作的体系，是没有用的。

小攻关的时间不超过半个月，范围有的时候就是一个工序，人员可能就是几个人，但是能明显见到效果。

为什么小攻关见时效那么重要，其实真正的原因不在于小攻关小动作本身解决了企业多大的问题，而在于它是调动员工积极性的最有效的手段。我们现在企业的人太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成绩了。

我们现在企业的人已经不知道自己到底能做些什么了，经常因为出不了货、经常因为质量问题挨客户的骂，挨老板的骂，挨管理人员的骂，差不多被骂傻了。

当你的企业弥漫着一种失败情绪，弥漫着一种无助情绪的时候，这个企业就已经没有想象力、没有活力了。

人是需要想象力的，我们做一件事情，如果没有念想了，我们绝对会失去动力，我们绝对会没有力量，我们绝对会越做越疲，最后混日子。

一定要把我们的想象力提起来，想象力就是愿力，有愿力就会心想事成。我们搞一个动作就提高10%的业绩。下一次搞一个动作又提高10%的业绩，员工就会越做越来劲。

奖励是第二位的，自我的肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激励。自我欣赏是最好的激励，我们要让员工让工人欣赏自己，要让他们看到他们很行，他们很能干。

通过一个一个小攻关来做到，因为小攻关时间短，见效快。这些小攻关的意义不在于真正提高多少业绩，而在于把我们员工当中心里那股火点燃了。

点燃自信的火、理想的火。要让员工相信他们是能够改变企业的，这个比什么都重要。管理者要做的第一件事就是让员工看到希望。看到什么希望呢？

看到自己的力量，看到自己能把工作干得越来越好，看到自己可以改变企业，可以改善工作，可以提升业绩。这种自信心的导入比什么都重要。

我们要通过一个一个的改善、一个一个的小动作，把员工的自信心树起来，把对管理者的信任感树起来，然后一个一个去攻关，一个一个去解决。这其实就是日本精益管理的思想。这就叫做持续改善。

不要把精益管理理解成JIT，JIT是精益管理的一种形式，即准时生产。JIT怎么来的？通过持续改善来的。准时生产不是设计出来的，零库存不是你想做就能做的。

我们好多人将日本人的精益管理理解成JIT准时生产，理解成零库存，这是错误的。你没有条件，非要搞零库存，你就是自杀，你没有条件搞准时生产，你的“准时生产”只会给你带来更低的效率。

精益管理的核心不是任何一种形式，而是一种精神。

什么精神？持续改善的精神。持续的改善就是由一个一个的小攻关构成的。大家一定要相信，量变导致质变，积少一定成多。

做管理变革不要把精力和时间花在流程文件无谓的争论上面，要到现场找攻关点，找改善点。

这个改善点最重要的不是它提升了多少业绩，而是让员工看到我们还可以作多少改善。

你在这个地方成功了，其他地方也可以成功。最后整个企业就能动起来，企业动起来了，变革就成功了一半。这是我们作变革多年的体会。

靠什么让员工动起来？靠小攻关。不是靠体系，不是靠模式。积少成多成体系，积少成多成模式。

所以管理者思考问题的时候一定要知道：方法是重要的，但做这件事的人积极性怎么调动才是最重要的。我们思考任何问题都要关注做这件事的人的积极性。

如果员工没有积极性，如果你没有在他的积极性上做文章，你只知道方法，一点用都没有。

为什么那么多ISO没用？为什么那么多ERP没用？为什么5S最后没用？因为它们不关注做这件事的这个人的积极性，这就是要害。怎么关注？通过一个一个的小动作，通过一个一个的小任务，让做事的人产生成就感，成就感是最大的激励。

所以“三九控制法”的第五个方法就很重要了。什么方法？数据控制法。靠业绩来刺激员工麻木的神经，那么这个业绩必须是数据化的。

就像我们批评一个人：你为什么做得那么差？他能够兴奋吗？他能够生气吗？他根本生气不了，你说别人能完成99%，你为什么只做60%，这句话就对他有刺激。为什么？

99%就比60%高39个百分点，他清清楚楚。你要对他进行业绩刺激，就要懂得在企业建立基本的数据系统。没有数据系统，就没有办法激励大家，没有办法表扬，也没有办法批评。

所以，企业里面必须要有基本的数据。

我发现一个现象，很多管理作得差的企业，数据系统是很糟糕的。没有一些基本的数据指标。你问准交率是多少，不知道。你问采购及时率是多少，不知道。你问合格率是多少，不知道。什么都不知道。

所以我们必须重视数据系统的建立。因为这是激励的前提，你没有数据，业绩都没有办法衡量，怎么去激励呢？怎么让人产生成就感？

要把数据系统建立起来，就要建立基本的表单系统。企业可以没有流程（流程文件），但是不能没有表单。可以先表单后流程（流程文件）。

管理基础差的企业不要急于搞尽善尽美的流程文件，应该直接从表单切入。那些基本的，必需的表单马上建起来。建起表单就马上可以考核业绩了。不要把一个流程文件搞得很完美再来考核业绩。

所以，先表单后流程，我们永远要这样做。先攻关后体系，先表单后流程，这是有效的打法。

我们的打法就是游击战的搞法，就是毛泽东思想在中小企业管理的实践，就是佛家思想在中小企业管理的实践，就是量子物理在中小企业管理的实践。

很多企业里面有一些管理者，自己懂得不少，但就是不能改变企业，因为他太像个正规军。中小企业不是正规军，中小企业的变革者就不应该是个正规军，就应该让大家成为游击队，一起成长，一起成为正规军。

“三九控制法”的第六个方法就是稽核控制法，稽核控制法就是过程激励。因为稽核控制法实际上是在过程当中检查你做到没有，是一种过程激励。

它不是根据结果，它不是根据这件事情做成没做成，它不是根据你最后的业绩改变，而是根据这个动作你有没有做。它是一种过程激励。简单来说，它是一种盯人战术。

稽核控制法就是人盯人战术，让我们做事的人都觉得背后有一双眼睛盯着你。稽核控制法符合频繁激励的原则。为什么？因为稽核就是一种过程频繁的跟进。

为什么“三九控制法”里面必须要有稽核控制法？因为过程要有频繁跟进，才能确保过程到位。稽核就是过程频繁跟进，反复检查。

稽核完了以后，对稽核没有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会，以点带面地对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报，把整个稽核情况让所有的人都知道。

稽核一定要配上几个动作：第一，就是案例分析。稽核的结果一定要抓重点，让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成战报。

战报要让全公司所有的人都看到，所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且所有的人都能看到，从中看到企业推出的各种动作的执行情况。要让全厂的人都知道，这样才能发挥稽核的作用。

稽核一定要懂得营造氛围。

我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，通老板，通最高的管理者；下通地，通到工人，通到现场。这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。

激励我们讲了四个方法：

第一个方法有始有终的激励——三要素法。

第二个方法化整为零的激励——分段控制法。

第三个方法明确的业绩激励——数据控制法。

第四个方法过程频繁的激励——稽核控制法。

这四个方法是激励不可缺少的。