我们欧博做了600多家企业的管理变革，我们发现：项目取得明显的改善效果，其原因并不复杂，主要还是充分调动了企业原有人员的自身的积极性。

其实，企业的很多问题，企业人也是心知肚明的，因为他们天天跟问题打交道，问题也天天呈现在他们面前，那么，他们为什么没有全力以赴地去解决这些问题呢？

有的人可能会说：这些问题都不容易解决，这都是行业难题。当我们变革了600多家企业下来，我们可以有肯定的说：企业里面90%以上的问题都是可以凭企业现有的人力资源而得到大幅度改善的。但问题是大家确实没有这样去做，这是一件很奇怪的事。所以，怎样让员工产生改善的意愿是一件非常重要的事。精益管理的实现，是要靠持续的改善才能达成，员工没有持续改善的意愿和动力，再好的管理模式，也是没法实现的。

有的人认为：奖罚是关键。改善了的，给予奖励；长期不改善的，适当处罚，这样就能调动人的积极性。而如果员工认为根本就不可能改善，根本就改善不了，你的奖罚对他们就没用：奖，他们不相信能拿到；罚，他们都不去做，你就不敢罚。最后，定了奖罚也没用。

我们也可以通过下任务的方式，来强行要求他们进行改善，他们迫于压力，会尝试性的做一些改善，但一遇到困难就可能退缩。做领导的最后也会跟员工一样，认为改善很难实现，从而不再给员工压力，大家就这样凭着惯性往下走。

那为什么欧博老师能带领企业实现改善的目标呢？因为欧博老师在别的项目上做过很多类似的事情。他们知道，起初大家的改善意愿是不可能很强烈的，因为人们习惯了现状；欧博老师也知道，改善的过程一定会遇到很多的困难和阻力，因为大家的信心还没有真正起来，还没有真正的动脑筋、想办法，还只是被动地跟着走；欧博老师还知道，这些过程中的困难都是可以克服的，只要坚持下去，大家真正地群策群力、想办法，绝大部分问题都能得到很大的改善。因为以往的项目都是这样过来的，改善的效果都很明显。

所以，我们脑海中认为现状是不是真的可以改善？脑海中是否有一个比现状更好的状态在自己的心里真实地存在？这是改善的念头能否真正生起来，并且坚持下去的根本原因。

欧博老师做了很多的项目，进行了大量的改善活动，每次改善活动都取得了很明显的效果，由此，他们内心看待企业的现状，就始终认为还有更好的状态，现状绝不是最好，一定还可以更好，几乎成了欧博老师的一个职业习惯。

正如精益管理创始人大野耐一先生所说：“若知还有更好，改善永不停息”，显然，大野耐一先生认为改善的动力和意愿来自于你是否认为“还有更好”？如果没有更好，哪怕现状你也认为不好，你也会接受它、适应它，因为你认为只能如此。在这种情况下，奖罚和以压任务的方式施加压力，都没有办法真正地实现改善，因为人内心改善的愿望起不来。

关键是下命令的领导，也不是十分相信真的能改善，他们只是受不了问题的困扰而已，但他们的内心其实跟员工一样，也不知道能改成啥样，也不相信那个更好的状态究竟是啥样？究竟有没有？所以，心里没有更好，改善就很难成功。

这个“更好”从哪里来呢？在欧博所做过的项目上，往往是欧博老师带进去的。其实，企业的人自己也可以去寻找这样的“更好”。比如说：去参观一些更优秀的企业，或者去听其他的老师讲课，了解一些更好的做法。这时，企业的人往往都会有所触动，觉得自己应该有所改变，但一般都很难持续。他们会认为别人是别人，自己是自己，别人能做到的，自己未必能做到，于是，听课、参观以后的热情很快会消失，归于沉寂。这就是外力触动改善的结果：外力一旦消失，改善就可能停止。

欧博老师带来的改善也会面临这样的问题：老师离开后，企业改善的步伐也可能慢下来，但好在欧博的项目至少以半年为周期，这个外力的作用，至少持续半年，这样给企业带来的改变还是比较明显的。

但要真正让改善一直持续下去，还是要让企业人找到一个永恒的、持续不断的外力，来激发我们内在的改善的意愿。企业里面有没有这样一种持续不断的永恒的外力呢？当然有，那就是市场的压力，或者说客户的需求，你只要懂得把客户的需求时时刻刻转化成企业人的压力，企业人就会有永不停息地改善的愿望，这就是为什么精益管理是以客户的需求时间，也就是我们通常讲的节拍时间，也即每个产品的产出时间（TT）来衡量和调节内部的作业时间的原因。

通过将客户的需求时间作为标准，来要求和规范内部工序的作业时间：满足不了的，我们就必须改善。这样的改善，不是领导压下去的任务，也不是奖罚刺激出来的欲望，而是为了满足客户需求我们必须做到的事。因为满足不了客户需求，企业就没法生存，这个压力是永恒存在的。

现在的问题是，我们并不把客户的需求时间作为最高标准来衡量我们内部的工作。当然，也有的企业是把承诺给客户的交期用来约束内部的。但这样做的效果不大，因为交期相对都比较长，几天、十几天乃至几十天，都是这样的概念。

这样的时间单位会让企业内部的人有很大的弹性空间，每个人都不会把自己耽误的那几分钟，甚至几十分钟当回事。都认为在这十几天的时间概念面前，几十分钟、几个小时都不算什么。有时就会拖拖拉拉，对于生产过程中的停顿、等待、换线、换模的时间浪费，以及品质返工等等时间浪费，就会毫不在意。这是导致很多企业一次合格率低下，处处堆积物料和半成品以及异常处理迟缓等现象的根源。

而精益管理根据客户需求的数量和时间，用时间除以数量，得出单个产品的时间节拍，也即每隔多长时间必须产出一个产品。这个时间是以秒为单位的，把客户的需求时间变成多少秒，以此来要求内部各个工序，情况会大不一样。我们的停顿、等待等等与物料堆积相伴随的时间就会变得特别的扎眼，因为客户需要的时间是多少秒出一个，而我们的中间加工件一停就几个小时，甚至一两天，这是一个多大的浪费？恐怕谁看了都觉得不可原谅，必须改善。

我们的一次合格率很低，导致我们靠大量的返工来确保最终的合格率，这里面的时间浪费也绝不是以秒为单位的概念；出现异常，我们拖拖拉拉浪费的恐怕也是几十分钟的概念；而换线、换模几十分钟也是很正常的，我们并没有想过要把它压缩到十几分钟，乃至几分钟。因为我们以天为单位看客户的交付时间时，我们浪费的这几十分钟算不得什么，但如果以秒为单位来看，我们的浪费就是巨大的，是必须改善的。

在客户需求时间以秒为单位的标准下，我们生产过程的小批量的快速流动就是必然考虑的事情；生产过程当中各环节的产能不均衡现象，就必须改善和调整，因为它会造成工序间的物料的堆积和停顿；出现异常就必须快速处理；一次合格率就必须提升，因为没有时间返工；成品仓就不允许堆积，成品仓的堆积就意味着产能的被占用，意味着紧急的订单就必须等待很长时间才能生产，由此就拉长了交货时间。

接到客户大的订单，我们也没必要一次性地生产出来，因为客户往往是分批要货的，我们就应该根据客户每天实际的要货量来小批量排产。中间可以穿插一些别的订单，以此来把每个订单的交货速度都提起来，这就需要我们把换模、换线时间大幅度压缩下来。

通过频繁地换模、换线来应对客户小批量、多批次的订单需求，避免物料的堆积、降低成本、缩短时间、提高利润，这就是曾经负责过丰田总公司精益管理模式全面推广的田中正知先生说“丰田生产方式以缩短过程时间为目标”的原因。抓住了以秒为单位的客户需求时间，以此来缩短企业内部的每个环节的过程时间，这就是丰田持续改善的动力源。

我们简单聊了员工改善的意愿从哪里来的问题，结论是：要有一个更好的标准。比如说，客户需求的更短时间，或者是欧博老师以往的改善经验，或者先进企业的做法等等，来与员工现有的做法进行比对，形成反差，以此拉动员工改善的意愿。这的确是一条成功的经验，但具体怎么操作呢？我们还需要深刻理解这种做法背后的心理根据，我们才能很好地运用这一规律。

抽象地来讲，人的意愿或者念头是怎么生起来的呢？它其实来源于我们内心的关联活动，就像我们把自己跟一个高个子关联在一块，就会觉得自己矮一样。你的内心拿自己跟外界进行怎样的关联，你就会产生相应的判断，这就是念头。

你的内心总是将自己跟周围朝夕相处的几个人关联在一块，你就不可能有改善的愿望，因为你觉得大家都差不多。而如果你的内心总是去把自己跟一些优秀的人关联，你一定会产生进步的动力。所以，常言说“近朱者赤，近墨者黑”，就是这个意思。人的理想总能够去激励人，也是这个原因。

因为意识活动的最高原理就是它的统一性。这是德国哲学家康德在其名著《纯粹理性批判》中反复强调的观点。人类的意识活动、思维活动没有其他的好、坏、善、恶等等标准，它唯一的标准就是统一。所以，一个善良的人，他作恶的可能性就小，因为作恶会导致他内在不统一；而一个作恶多端的人，他作恶的可能性就大，因为他那样做内在是统一的。

总之，重要的是：一个人内心不能处在经常性内在的矛盾之中，这会让他很不适应。我们人的内心是避免不了总是将自己与外界关联的，关联的结果无非两个：一个是统一，一个是不统一。

统一我们就会觉得心安、舒适，这就是我们在习惯了的环境下的心理状态。在这种状态下，我们人是没有太多念头的，我们会很自然地、本能地呆在这种环境中，讲习惯了的话，做习惯了的事。因为一切都是统一的，没有必要做任何改变，这就是很多人，以及很多企业的现象。呆在这种环境下的人，会懒惰而舒适，不会有太大的进步。

     关联的另一种结果就是不统一。不统一就会让人生起改变的念头，因为统一是思维意识活动的本质，只要不统一，人的思维意识活动就一定会运作起来，也就是念头一定会生起，以达到最终的统一。

当然最简单的回归统一的方式就是逃避，我们逃避了那个关联以后没法统一的对象，不再关联了，我们就回到了原本的环境和状态下，而这是我们习惯的区域，是与我们内在统一的。于是，我们又重新获得了心安和舒适的感觉，这就是很多人离开压力大的环境，回到家中、或者亲朋好友中产生的感觉。这种逃避是有效的，它能让我们重获自在，重获内在的统一，但会让我们失去改变的机会。

另一种可能就是我们不去逃避，而是想办法在新的环境下，在新的关联中，去重获统一，而这就是自我的改变。你只有改变，才能化不统一为统一。当然，有的人首先想到的是改变别人来与自己统一，这就是我们见到很多人遇到新的环境或遇到新的人不断抱怨的原因。他的抱怨代表他希望别人改变，来与自己统一，而这个目的往往难以实现，因为别人不会因你而改变。由此，我们很多人就会陷入痛苦和无休止的矛盾中，直至他放弃这种关联，离开这个环境。

而真正有效的方式是改变自己，改善自己。所以，一个人面对内心将自己与外界关联不统一时，有三种选择：一是逃避；二是要求别人改变；三是自我改变。真正有效的、能带来进步的往往是第三个方案。员工改善的意愿就是在这第三个方案中产生的。

所以，要让员工改善，就必须让员工与更好的标准去关联，让他们每一个人都与客户的要求去关联。有的员工会选择放弃，这不是企业可以依靠的人；有的员工会抱怨，这是需要正确引导的人；有的员工会积极的改善，这是企业真正值得依赖的力量。

总之，必须掌握人内心的规律，那就是：因关联而动念，为求内在的统一而思考。掌握了这一规律，让员工跟我们不断期待的事物产生关联，然后因势利导利用人求内心统一而产生的原动力，就能让平时不动脑筋的人开始动脑筋、积极思考，想方设法进行改善。其实，改善的方法就在员工手里，只要他愿意去想，方法比我们预想的还多。这就是人的潜力，真实不虚。