前段时间遇到一个企业家，他说，他去德国考察的时候发现同行的人均产值是20万，他的企业人均产值是5万，国内同行的平均值在3万左右，他已经远远高过了业内平均水平，但他还是把自己的目标定为人均产值10万，他说，做不到这个，就无法跟国外企业竞争。

我非常赞同他的观点，企业要生存，就必须在效率上狠下功夫，效率是我们摆脱困境的唯一方法。

如何提高效率?要靠调动员工的积极性。这是提高效率的最主要的方法。

同样的条件下，人均产值一个是五万，一个是三万，之所以产生这么大的区别，就是因为员工的积极性不同。所以，我们企业如果不懂得激励员工、激励下属，效率就不可能提升。没有高效率，谈管理就是白谈。

我们欧博辅导过的一个企业就面临过这样的问题。由于对于员工每人每天的任务无法准确的定出来，每人每天实际完成的工作量也无法精确的算出来，导致我们做了很多流程梳理的工作后，都无法看到真正的改变，效率提不起来。后来我们欧博项目组经过仔细研究，找到了针对单个员工进行激励的方式后，效率马上就上来了。所以我们一定要去针对每个员工的业绩进行及时的激励。这是我们300多个项目验证的经验。

激励、调动员工既是我们企业效率提升的出路。也是我们解决劳动力缺乏的唯一方法。现在，我们企业都面临人的问题——人员流失严重，招不到人。面对这种情况下，我们该怎么办呢?是满世界挖人，还是充分发挥现有人员的作用呢?显然应该立足于现有人力的充分开发!因为这是最靠得住的方法。

国内中小企业到了应该对员工进行二次开发的时候。什么是二次开发?一次开发是我们很多员工背井离乡来到企业，这是劳动力的流动。二次开发是劳动力价值的就地开发。

现在很多老板总是羡慕别人的员工，天天动着挖人的心思，结果挖来挖去，也没能得到一支好的员工队伍。我认为挖人没错，但应该在人的潜力上挖，把每个人自身的潜力挖出来。

不要通过今天加一千块钱明天加两千块钱的方式挖别人的人。我们欧博从来不挖人，所有做过的项目企业，如果有管理人员想来欧博，我们都会婉言谢绝。我们更不要同行的人，只要在顾问公司干过的人我一概不要，因为他们的坏习性很多。

我们主张挖人的潜力，而不是挖别人的人。怎么挖潜力呢?就是要在激励和调动上下功夫。调动员工、激励下属是做好管理的基本功，没有这个功夫，我们做管理就很难见到效果。

下面，我把我们欧博做了300多家企业后发现的激励员工的几个误区罗列出来：

第一，只关注人，不关注事。

有些人也注重调动人，但是只关注人，没关注改变人的事情。

第二，只关注高层，不关注基层。

很多企业以为调动人、激励人就是层层来，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，副总把厂长调动起来，厂长把经理调动起来，经理把班长调动起来，班长把员工调动起来……层层激励，通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。其实这样做的效果甚微。

第三，只关注结果，不关注过程。

有的企业在激励上采取的对策很简单：设一个目标，达到了就奖钱，达不到就扣钱，过程一概不问。就像以前国民党打仗一样，叫军队冲锋都是抬一筐“袁大头”(银元)，冲上去就奖十块大洋。这样有用吗?没用。因为冲的人知道，如果被打死在半路，有大洋也没法用了。

第四，只关注任务，不关注条件。

好像我们只要下一个任务，然后把钱摆在这里，员工自己就会准备条件。然而，事实并不如此。

这里，我重点说一说第一个问题——只关注人，不关注事。

调动人是不是只跟人有关，跟事情无关?很多企业一碰到关于如何调动人的问题就直接找人事经理。我们要知道，仅仅靠人事经理，人的调动这个问题是解决不了的。人事经理即使马上就搞KPI，搞考核，也不一定能解决问题。整个生产过程、物料流动过程、物料采购过程都没有理顺，我们怎么考核?考核谁?

我们谈到人的调动，要养成一个习惯，就是它一定是整个企业的行为，一定是人事经理、生产经理、计划经理等等都要协同作战的事情。

我也碰到很多管人事的行政总监跟我诉苦，说别的部门就是不配合。他说别的部门不配合就表示那些事情他一个人是理不清的，需要多部门参与。固然，也有人事经理做过采购、计划、车间，但是这样的人毕竟不多，大量的人事经理对具体的生产过程未必清楚。这样他就面临着事情没有理清楚，考核很难进行的难题。所以，要对员工实行激励，首先要理清事情，否则考核很难做。

前两天我到某企业去，他们老总说：曾教授，你讲的我都赞同，但是我觉得还是要从人入手。把人调动起来了，事情就自然好做。

“把人调动起来了，事情就自然好做了”成不成立?这句话当然成立。问题是人怎么调动起来?是人调动起来，事情就好做了，还是事情理顺了，人就调动起来了?这跟是先有鸡还是先有蛋的道理是一样的，似乎陷入了一个逻辑的怪圈。

离开事情调动人我们也看到过，就是把人集中到一个封闭的酒店里，拼命地喊口号，拼命地激励，大家现场感觉改变很大，但回去几天就没用了。

这种激励，说得不好听点就是自己找罪受。这样的激励是没有用的。因为激励要附着在具体的事情上。离开员工所做的事情来实施激励是不可能有好效果的。所以，解决人的问题要从事情入手。

我认为做管理要以人为本，以事为先。以人为本的思想是正确的，但是不从事情切入，人这个“本”就变成虚无缥缈的东西了，最终，以人为本就无法真正得以实现。就好像树根不扎在土里，泡在水中，悬浮在空中，这棵树就要死一样。那么什么是那个“土”?就是我们所做的事情。事情不理顺，事情不搞清，“以人为本”就是空话。

我把人和事的关系比喻为水和地的关系。我们沿着溪流走一走会发现，水流一会儿快一会儿慢，一会儿飞流直下，一会又非常舒缓。那么水飞流直下是它自己往前冲吗?我们可不可以在水后面用力，然后让它使劲地往前赶?

我们很多企业搞三天的激励训练，其实就是相当于在水的后面使劲地把水往前赶。我们要知道，我们这样赶这些水是要费很大劲的，等到我们没劲的时候，水可能快一会儿又慢下来了。我们在前面堵，水涨上去之后就又跨越过去了。为什么赶也赶不走，堵也堵不住?就是因为水的流动有自己的规律。

水为什么一会快一会慢?仔细观察我们就可以发现，水的快慢是由地势的高低、起伏决定的。当地势陡峭的时候，我们就能看到瀑布;当地势平缓的时候，我们就能看到缓缓流淌的溪流。

水的快慢由地势的高低、起伏决定，如果水相当于人，那么，地就相当于我们所做的事。所以，我们不要只是在人的心态上下功夫，而要从事情入手，将人与事捆绑起来。

水的流动由地势决定，人的心态也是由事情决定的。当然就像水也会冲刷着地，对地有反作用一样，人的心态也制约着事情的发展。