OB电子实业公司、BH实业公司都是港资企业，而且在大陆已经营很多年，若说它们没跟顾问公司打过交道那是假话。它们虽跟许多顾问公司打过交道，但的的确确它们原来的KPI(关键指标考核)没搞好。他们最大的错处在哪里：没搞明白推行KPI的关键。

许多人力资源的专家都认为：推行KPI的关键就是设计好KPI的指标，关键指标定得合不合理，准不准确是最至关重要的。很多顾问公司也把KPI指标设计得合不合理，数据定得合不合理当成关键，但方案推出来后，他却不一定守着你实施，负责一点的，一个星期回头看一下你进展得怎样了;不负责的呢，把方案给你，你一签字他把余款一收就走人了，你若留个10%的余款他也不打算要了。这样的顾问公司，说实话，我真觉得挺丢人的。

所以，我一直说有知识的咨询公司很多，有气节的咨询公司很少，而欧博做到今天最起码不干丢人的事。我们绝对不凭知识吃饭，凭知识怎么能吃饭啊?知识要化成行动才能吃饭，所以培根说知识就是力量，实际这中间省了一句话的，知识要变成行动，不变成行动怎么产生力量?

OB电子实业公司、BH实业公司都是在大陆创办一、二十年的港资企业，人数也不少，有一、两千人，老板拿钱出来搞KPI是没有问题的，寻找好咨询公司也是没有问题的。但那些有实力的咨询公司为什么没有改变他们企业呢?因为这些咨询公司没有在企业人的受、想、行、识上去下功夫。他们没有考虑KPI的这些指标推出来考核企业的员工时，员工们高不高兴乐不乐意。员工不高兴不乐意就集体抗拒，最后就会让你的方案付诸东流。

所以，怎么突破方案实行过程中企业员工的受、想、行、识的障碍才是最难最关键的。推KPI时你搞那么多表单，员工高兴吗?不高兴。不高兴他就不会认真填，或者填都不填。这就需要大力检查，没有检查，他一定作假。

确保表单数据的真实是推行KPI的第一个关键。要真正改变企业就必须首先确保数据的真实性。如果一个顾问公司只做方案而不管数据的真实与否，那么这些数据定得低或高都没有意义。

所以，任何事情，我们都要想到员工不执行时的对策，员工难受(受)时的对策，员工动妄念(想)时的对策，员工坏习性(行)起来时的对策，员工凭经验(识)自以为是时的对策。这就叫破“受、想、行、识”四关。受、想、行、识四关没有破，任何事都做不下去。难受的时候怎么办?我们要查;不交表单怎么办?要查，要死死地查。像OB公司，我们欧博变革时做的第一次攻关效果不明显。很多人想放弃了，但我们的许兆峰老师怎么办?继续来，而且还不动别的念头。这个时候可能很多企业就会想别的方法，要另搞一套方案了。而许老师知道这不是另外来的问题，是我们的工作不够细化。怎么做细呢?稽核再加大检查力度。

管理就是三个度：一个细度，怎么把事做细;一个就是密度，检查的密度大一点，原来检查一次，现在检查五次、十次试试;细度加密度加到一起就是力度，细度到位了，密度到位了，力度怎么可能不到位?许兆峰老师没有动妄念，他让企业的人也不要动妄念，然后把工作做得更细。检查的密度加大，检查的频次增加，结果怎么样?第一次攻关(现场改善)的波峰不良数马上从三万多降到了七千多，效果马上就出来了。

难受(受)，我们也必须做，还要控制妄念(想)。然后通过反复检查改变人的行为习惯(行)。原来OB公司请的做KPI的顾问公司不知道KPI要改变什么，所以原来没有成功。ERP要改变什么，ISO要改变什么，KPI、ERP、ISO都是要改变我们的行为习惯。我在《企业的革命》这本书专门讲过，很多企业实施ERP不成功就是因为它没有改变人的习惯。所以，我们一定要知道KPI是干什么?KPI要改变人的习惯的，千万不要以为KPI就是一套方案。那样，你把方案丢到企业，就会泥牛入海，毫无用处。

企业人的习惯改过来了，坚持按新的要求做了，业绩就会体现。企业人的观念(识)就会改变。他们经验当中许多不可能就会变成可能，员工就会爆发出巨大的潜力。比如BH公司通过变革采购准交率从56%提高98%，打破了他们认为不可能的判断，企业的人全身心投入了进来，又取得了接二连三的攻关成果。

解决管理问题从哪里入手?这一刀应捅向哪里?捅向心脏!谁的心脏?问题的心脏。问题也是个活的东西，也长得奇形怪状，他也像人一样长了眼睛长了鼻子，你打鼻子打眼睛没用。要打哪里?打心脏。心脏是什么?执行者的“受、想、行、识”。方案不重要，到位最重要。只要到位小孩子想的方法都能改变你的企业;不到位，一级教授帮你想办法都没有用。