控制和激励都来源于觉知，不觉知你怎么控制，不觉知你怎么激励。对错都没搞明白，你怎么激励?所以，控制是基础，激励是根本，觉知是关键。觉知对应的方法是“三九控制法”九个方法中的后三个方法。

“三九控制法”的第七个方法(也是此处觉知的第一个方法)叫全员主角法。全员主角的关键就在于对工作和身份的觉知。

有一个故事说，一群人在砌房子，有人问其中的一个建筑工说，你在干什么?他回答，我在砌墙。问第二个人说你在做什么?他说，我在建房子。问第三个人说你在做什么?第三个人说，我在建教堂。因为那个房子就是教堂。所以三个人回答的都对，但是这三个答案里头意义一样吗?不一样。为什么三个正确答案的意义不一样?把它当成砌墙的，他只要保证我每天砌那么多，不要倒就行了;把当它当成砌房子的，把这个房子搞得坚固一点，这个房子好看就行了;当成建教堂的，他以很崇敬的心态做事，因为他在建他心目中的一个圣殿。他会兢兢业业，精益求精，这源于他对这项工作的认知。

我认为，要想干好一项工作，首先对我们的工作要有一个很好的认知，这对我们的工作效果有很大的影响。

我到新疆喀拉斯湖旅游，碰到一个导游很有意思。我们下了飞机，一上旅游大巴导游就讲了一句话：“什么叫旅游?从你呆腻的地方跑到别人呆腻的地方去，这就叫旅游。”这话乍一听好像很有意思：我们往新疆跑，新疆人往广州跑，就是旅游了。事实上好像的确如此，这个导游好像很有哲学思想。

问题是他把旅游当成了一件很无聊的事。所以，他把我们带到喀拉斯湖，我们走得非常有劲，因为喀拉斯湖真的很漂亮。但在他的心目中，这个呆腻了的地方有什么好看的。所以，他一个劲地催促我们赶路。

但旅游其实是什么呢?旅游就是我们工作疲惫了，希望放松，希望把平时绷着的神经放下来。绷着的神经放下来是一个什么样的心情呢?很美好，很善意。一群游客其实都带着美好的、善意的、天使般的心情，而那个美景不就是天堂吗?喀拉斯湖真的能让你觉得在天堂。一个导游天天跟天使去天堂，这是多么快乐的事情。还有什么工作能够这么完美?偏偏这个导游要把这个工作看得很无聊，结果大家集体不开心，他也不开心。

这就是对工作认知错误产生的后果。

除了对工作性质的认知，对身份的认知也非常重要，这叫角色觉知。就是你把自己看成什么。当然，前提是周围的人把你看成什么。因为人是一切社会关系的总和。

首先，企业应该对工人的身份和价值有一个基本的认知。我们这么多年到企业里面做很多动作，包括攻关动作，可以说，工人的作用非常巨大。我们的很多管理动作产生效果都跟工人的参与有关。这使我们痛惜很多企业在日常的管理活动中把工人的力量给忽视了。

我们过分地把管理当成专业性的东西，当成知识性的东西。当成专业，当成知识，工人就挨不上边了，但是如果我们把管理当成真正出业绩的东西，就没有人敢忽视工人。工人是管理的主力军，这不是一个理论问题，这是一个实践问题。管理做来做去，最后都要体现在生产上。管理的效果通过生产体现，生产的效果通过工人体现。

但我们平时只是把工人当成被管理的对象，而不知道工人其实就是管理者中非常重要的一支力量。

从我们欧博这些年的实践，我可以负责任地说：把工人发动起来就能解决绝大部分管理问题。我们现在很多项目的见效，都是因为发动了工人。我们以前有些项目见效不明显就是因为跟工人不搭界，只是在管理层研究来研究去。而把工人一发动，不管是现场改善，还是生产日计划的达成，还是瓶颈的突破，都大见成效。

在工人身上我们一定要重新进行角色认知。管理不只是管理人员的事，要把管理平民化，要把管理通俗化。

我们欧博经过10年300多家企业的实践得出结论：企业的管理必须重视工人，必须重视现场，必须发动群众，让每个人都成为主角。这就是全员主角法。

要调动员工积极性，员工自己的身份觉知也非常重要。身份的卑微感是自性开发的最大障碍。企业人员，特别是工人，他们的责任心、执行力之所以这么低，就是他们的卑微感造成的。

如何消除他们的卑微感呢?重视他们，聚焦他们，给他们平台，让他们亮相。在一系列的现场攻关活动中，让他们担任主角，每天总结他们取得的成绩，让他们看到自己的进步，让大家为他们的成绩喝彩、赞叹。

在每天的生产日计划中，给他们明确的任务和责任。做好物料的排查和设备、模具、资料等的准备，为他们任务的完成创造条件。完成任务的给予奖励;没有完成任务的帮他们分析原因;人为偷懒的，让大家给他们压力，最终让他们的业绩一步步得到提升，他们的卑微感会在这一次次的活动中被打掉，因为他们对于企业而言已经不是一群无关紧要的人，而是决定企业生命的人。

员工看不看得起自己的工作，来源于他们看不看得起自己，而看不看得起自己又来源于你看不看得起他。

“三九控制法”的第八个方法(也是觉知的第二个方法)叫案例分析法。通过案例分析，我们能对我们工作的状态和工作过程。保持良好的觉知。我们能够觉知到我们工作究竟做得怎样、好在哪里、如何改进。

我们经常强调学习，但殊不知最好的学习对象就是自己的过去。俗语“前事不忘，后事之师”，说的就是这个意思。

从错误中学习，这是最好的学习方法。因为它可以直接改进我们的工作。我们欧博有一个非常有效的管理动作：每个星期一，选10个项目回来陈述他们的做法，好的方法大家学，不足之处大家批。每星期轮流有项目上台，每个项目半个月至一个月都会轮上一次，不是表扬就是批评。

不空谈表扬，要讲出具体做法(动作、表单)、具体成绩(数据改变)，让大家学习。批评的原则是：没有成绩就是问题。因为我们总在企业做动作，动作做了，企业没变，这是为什么呢?大家做了这些事，为什么不能改变企业?是人员不配合?是检查力度不够?是方法不对?总之，分析原因，大家群策群力想办法。

这种管理方式就是案例教学式管理。不要讲大道理，只讲做了什么，做得怎样。大家一起来觉知，就能发现这里面存在的问题，改进的方法也就在其中了。

每次被请上台的项目老师都有很大压力，如果他长期被请上台，不是介绍经验，而是分析不出成绩的原因，他也会无地自容。因为没有人愿意别人说他无能。

我们要养成一种觉知工作的习惯，不要只是埋头工作。有些上了一辈子的楼梯，都不知道楼梯有多少阶，其实数一下就知道了。只把工作当成完成任务领取工资的手段，我们就永远也不能真正觉知我们工作中的问题，就永远无法积极地改进我们的工作。不好的动作、做法永远存在，效率永远提不高，质量永远上不去，这样的工作是令人沮丧的。它会让我们消沉下去，最后进入无明状态。最终，我们连自己究竟能干什么、能干到什么程度都失去了判断。这样自信心就会消失，个人的能量，企业的能量就会慢慢衰减。

“三九控制法”第九个方法(觉知的第三个方法)叫持续种因法。持续种因法运用得到位，我们希望看到的员工行为就会自动自发地产生。这就要懂得运用环境、气氛以及传统的力量。

觉知环境是每一个人的本能，特别是对人文环境的觉知。

我们每一个人时时刻刻都在对周围的环境作判断。这是什么场合?这是什么企业?这个企业是什么风格?这个企业有一拨什么人?这个老板喜欢什么?我们时时刻刻都在作判断。

很多老板不知道这点，也不注意这点。有一个老板跟我说，我公司旁边是外资企业，我们待遇比它高，住房比它好，伙食也比它好，可是那边过来的人一到我这里就吊儿郎当，不好管了。他始终不知道是什么原因。后来我跟他讲，人家一到外资企业马上作出判断，作出觉知——这是一个很规矩的企业，这里的人很较真，那么我也要认真了。一进你这家民营企业，人家马上也作了判断——这个企业是个不认真的企业，我干嘛认真呢?这就是你待遇高人家也不认真的原因。

我们要知道，气氛的压力是非常大的。氛围说得高雅一点就是文化，任何人觉知到以后都会融入到这个文化中去，没有人敢做文化的敌人。我的意思是抓管理先要从文化抓起，从氛围抓起，从你让大家都讲什么话，都做什么事抓起。达到一定的程度他们就能够自动自发了，因为你把这些抓好了，新来的人把信息捕捉完了以后会作一个判断：要么改自己，要么走人。

我们欧博的老师都知道，欧博没有什么罚款，也没有太多成文的规矩，但是新来的老师进来一看周围的人怎么干活，马上做出了决定，要么让自己变得非常敬业，要么马上逃离。有些新老师到项目上放两天就走了，因为他没看到过这么玩命的顾问老师。我们欧博的老师在项目上很玩命，很认真敬业，每天都在那边拼命想企业的事，吊儿郎当的人在里面呆两天就不自在。

我们的老师为什么能玩命地工作呢?因为他们已经完全融入到工作当中去了。

如果融进去了，做什么事情都不会觉得时间很长。你注意观察一下下面那些员工，如果他在生产线旁边站着的时候，他很关心产量，很关心质量，很关心效率，很关心异常，他一天10个小时很快就过去了。反之，他如果在这个企业呆着一点感觉都没有，也不想产量怎么样，质量怎么样，异常怎么样，他就等着下班或者等着到时候领薪水，他的日子会过得会非常难受。

做管理不在于做了多少文件，而在于做了多少动作，并且这些动作有没有真正地去改变人。人如果改变了，一个动作就够了，没改变，十个文件都是多余。做管理一定要知道从氛围抓起，要从文化抓起，没必要把管理搞得那么高深。文化和氛围是企业要坚持的东西。坚持敬业，敬业就成了你的文化;坚持随意，随意就成了你的文化。

不要在文字上做文章，企业文化的载体不是文字，是企业人的行为，是企业里面的活生生的人。另外，不要以为企业文化都是人为形成的，企业文化是自然形成的，因为它靠长时间的习惯养成，我们的行为通过长时间的积累，就会形成一套做法、模式，这就是传统，传统就是文化。

形成文化要过一个槛，特别是好的企业文化形成的初期，当个别人的行为与企业想形成的好行为发生相互矛盾和冲突的时候，要懂得取舍。比如我希望大家较真，结果有一个人就是不肯较真，而且他又掌握技术或掌握着一拨人，这就牵涉到利益的割舍，这个时侯我们就要敢于舍。

文化的打造是要付出代价的。懂得放弃眼前这个小利益，企业才能够得到长治久安的根本，才能够使管理变得自动自发。如果我们只图眼前的利益，我们管理永远会被人使劲地拽着，管理就变成一件非常辛苦的事情。

海尔砸冰箱就是一件敢于取舍的事情。看到张瑞敏砸72台冰箱，很多人都说：“给我吧，砸了它可惜啊。”张瑞敏不顾及这些，继续砸，因为他知道他要的不是72台冰箱，他要的是以后的长久发展。他砸72台冰箱换来了一千个亿的海尔，这就是敢于舍换来的。

遇到跟你的原则相矛盾的时候你要坚持自己的原则，哪怕损失利益。这才是做管理最难的地方，但是如果你坚持了，企业的人就会形成习惯，所有新来的人，都会觉知到这种习惯、这种氛围、这种文化。他只要肯留下来，他就必须符合这种习惯。他不符合，遇到的第一个压力，不是你给他的，而是同事给他的。大家会觉得他很另类，甚至有的人会认为，“凭什么我们能这样，你就不能这样呢?你凭什么特殊呢?”这会形成很强的舆论压力，这时不需要领导出面，他就会规矩起来，跟大家一致起来。这就做到了自动自发，管理的成本就很低了。

企业的习惯、传统、氛围、文化都不是一天二天养成的，更不是一个制度和规定能达成的，再严厉的奖罚都形成不了一个传统。所以，要懂得日积月累，持续种因，这就是“三九控制法”第九个方法——持续种因法的意思。