（一）迪欧家具公司稽核动作分享

（1）6月29日召开稽核竞聘会，7月6日1名稽核副主任和3名稽核员到位，至今有7名稽核员开始运作；稽核中心距该报告截止日已运行162天。

（2）以会议决议、表单和看板填写为开展稽核工作的切入点，每检查一件事皆要记录在稽核检查表上，并要求被稽核人签字确认。

检查什么、检查的结果都要在稽核记录表上，检查的内容填在问题描述处理结果上。

（3）每天19:00—19:30召开稽核碰头会（稽核中心随生产部门实行两班倒），每天晚上的碰头会上对稽核员提交的稽核检查表进行审核，并进行稽核技巧培训。

（4）每天23:30分前将稽核日志发送至欧博，并OA给黄总、生产中心总监、品质部经理及生产经理。

每天稽核的情况、被稽核的人、要稽核的内容、被稽核的部门都在左边，稽核结果在右边，出现问题没有合格的写上去，下整改通知书，要求限期整改。

（5）每周六下午召开稽核专题会，稽核副主任主持，稽核员进行周工作总结，稽核副主任和老师进行点评、指导并确定下周的稽核工作重点。

（6）每周三早上将上周的稽核战报、案例分析会、周稽核奖罚汇总表张贴于管理变革公告栏（面子处罚：乐捐项分解张贴于各车间）。

稽核战报就是检查了多少部门，检查了多少次，合格有多少，不合格有多少，都有一个比例，然后有一个排名。

案例分析：

11月19号，售后服务部接到兰州客户投诉41JHJ小柜侧板、背板相差6个厘，共26套要求退货。经查，当批次产品在生产流动过程中，木工试装员在第一次试装41JHJ小柜时，发现了问题，并填写了内部联络单交技术部。但木工试装员并未对技术部更改后的产品进行二次试装。当此批号产品流入安包装试装时，安包装试装员再次发现了侧、背板误差的问题，但试装员觉得问题不大未作处理，也未通知品检检验就发货了。

通过案例分析，我们除了进行必要的处罚外，建立了相应的纠正预防机制：

安包装增加拆装产品试装检验表，品检员及试装员签字确认，加强试装员与品检员的横向控制。木工对返工产品及工艺更改产品必须进行第二次试装，品检员及试装员签字确认，实施横向控制。

（7）每周六下达周稽核任务书。周稽核任务书体现稽核中心每周每天每人所负责的稽核内容；每个稽核员半月或一个月现场蹲点在固定车间，绑定蹲点车间的重点控制卡，每天反复稽核（蹲点式稽核）。

每一周我们要查什么？查我们推出的制度，推出的这些流程的执行情况，以及我们的决议，抓住重点进行抽查稽核，这是一周的重点。

蹲点稽核是迪欧的一个特点，就是我们发现一个疑难问题，就派一个稽核员蹲在这个地方，蹲一个月，每天反复查它，最后就把问题解决掉了。这种方式对于品质改善起到了非常大的作用。

（8）要求每个稽核员每周收集1～2个稽核案例，稽核副主任从中选取一个比较有代表性的案例，召集相关责任人就案例进行分析，会议由案例收集者（稽核员）主持，老师与副主任把关并就案例进行培训。就是让稽核员找案例，由稽核员开案例分析会。

（9）根据动作控制卡、攻关方案制订稽核控制卡。稽核控制卡中就稽核的内容、稽核的方法、稽核的频率、稽核的时间等作了严格规定。为了查首件检验有没有作，每天上午一次、下午一次、加班一次，8:00—12:00查一次，2:00—5:00查一次，分得很细。

（10）每周二15:30稽核副主任向总经理汇报上周稽核工作，人的问题交给总经理，由总经理在周管理变革例会上进行点名教育。

（11）推行执行力PK方案，将重点控制卡绑定推行主导人，稽核统计执行率并奖（现金）罚（黄旗）。执行率PK日统计表就是对检查项达成比较多的进行现金奖励。每天进行执行率的PK，从检查32项，不合格2项，合格率是93.75%，到检查14项，不合格为零，合格率达到100%。这个就是每天进行PK的结果。

（12）汇总制作每个部门/车间/工序的稽核重点，并张贴在每个部门/车间/工序的工作岗位上，让被稽核人时时刻刻谨记“稽核员将会来查我什么，我在迪欧上班我就要做好什么”。

（二）效果体现

月产量上升33%，生产部人均产值上升31%，材料占产值比例下降13.7%；车间返工费用由原来的43571元/月下降至现在27153元/月，下降37.7%。

生产部人均工资油墨车间平均每人上涨960元，白坯车间平均每人上涨331元，包装车间平均每人上涨303元。生产部工资总额占总产量值的比重下降31%。生产周期由原来的26天缩短为现在平均23.2天，平均缩短2.8天。

质量方面来料检验合格率由原来的77.9%上升至现在的94.5%，上升了16.6%个百分点，产品制程一次检验合格率由原来的68.7%上升至现在93.3%，上升了24.6个百分点，客户投诉下降147次。

订单准交率由原来34%上升至89%，提升55个百分点。员工流失率由原来8%下降到2%，下降6个百分点。能取得上面的成绩稽核的检查功不可没。

（三）点评

稽核就是反反复复地检查。在迪欧的案例中，他们还推出了蹲点式稽核的动作，即派一名稽核员对疑难问题点进行蹲点，一个月之内反反复复地就查这个车间的这个事，迫使这个问题最终得以解决。

从管事的角度而言，这样的管理成本的确很高，而且，如果所有的问题多靠蹲点稽核来解决，企业也支付不了这么高的成本。但蹲点稽核为什么在迪欧发挥了很大作用呢？为什么迪欧并没有产生所有的问题都要靠蹲点式稽核来解决的现象呢？

稽核的本质是改人而不是改事，它是通过事来改人。人改过来之后，并不是这个人所做的所有事情都要我们如此高密度地去检查的。这就是稽核的奥妙和价值。

从管事的角度说，它是高成本的管理；从管人的角度说，它是低成本的管理。因为它一旦将人改过来了，人们形成了新的工作习性，就会自动自发地去做你安排的工作。到了自动自发阶段，不是别人在管他，而是好的习性在控制他，这样的管理成本是很低的。但为了达到这一步，习性改造过程中，我们就要舍得成本，频繁检查，甚至蹲点检查。

这也体现了做十件事解决一个问题的欧博精神，体现了一种笨拙精神。