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员工激励的四个有效方法
来源:www.oubo.com.cn   作者:曾伟

我们欧博推出的“三九控制法”共有九个方法。前面两个方法定为控制,分别是:第一法,限制选择法,强调通过规定达到控制的目的;第二法,横向控制法,强调通过相互检查和制约达到控制的目的。中间四个方法定为激励,后面三个方法定为觉知。下面重点介绍四个与激励相关的方法:

要做好激励,首先要做到三要素。这个方法就是“三九控制法”的第三个方法——三要素法。哪三要素呢?就是标准、制约、责任。标准和制约实际上还是属于控制的范围,责任这个环节属于激励。其实标准、制约、责任就是西方管理学所讲的PDCA循环,就是凡事有结果,多做小循环。计划、实施、检讨、调整,是个循环,我这里讲的标准、制约、责任也是个循环。定了标准就要检查,检查就要有奖罚。

其实激励的本质是什么?激励的本质就是凡事都要有始有终。

激励不在于奖钱还是罚钱。莫名其妙地奖,只能制造贪念。我遇到一个老板,晚上跟管理人员一起喝酒,听说当天是某个人生日,就拿出一千块钱给他,这就是制造贪念。第二天,这个人做错了事,老板又把他乱骂一通,这个人转脸就说老板是个神经病。结果这个人又起了嗔恨心。这就是乱奖乱罚的结局。

莫名其妙地奖钱,必然制造贪念。这就是很多企业发了钱也调动不起员工积极性的原因。而莫名其妙地罚钱,则只能制造嗔恨。无缘无故你罚我的款,那不是嗔恨吗?佛家里面讲的三毒:贪、嗔、痴,贪、嗔都齐了,最后加到一起就是痴。

激励的本质是对所做的事情进行有始有终地跟进和评价。要搞清楚事情的开头是怎样的,中间发生了什么,最后的结果又怎样。清清楚楚、有始有终的激励哪怕只有表扬,不奖一分钱,员工都会很欣喜。奖钱当然更高兴了,员工会越做越开心,因为他的付出得到了肯定,他的业绩得到了认可。同时,奖钱包含了对他自我价值的肯定。如果这件事的确他错了,你哪怕不罚他钱,让他站起来,让他跟大家道个歉,让他跟大家认个错,他下次都不敢再犯。让他对自己的事情负责,就是开发自性的最好方式。因为他的自性是通过他做的事来体现的,你对他做的事进行准确的评价,就是对他的自性进行直接的刺激和激励。

在企业推行生产日计划一定要配上每天的日考核,就是为了凡事有始有终,这就是激励的本质。有标准就一定要有人检查,检查完了以后就一定要有奖有罚,万事都不可以放任自流。不要只开头不收尾。很多企业管理者做事就有虎头蛇尾的毛病,这是做管理的大忌。

管理的动作可以少做,但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合?有始有终就构成一个闭环,这就是闭合。我们管理动作可以少做,但是每一个动作都必须要有始有终。

欧博做得好的项目,动作根本就不多,两个月也就做一、二十张控制卡,主要对关键的点进行控制。但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须见效果,搞个控制卡就要严格查,甚至有些控制卡查一个点竟然查了200次,效果非常明显。我们的动作不推出来则已,推出来就要有不达目的誓不收兵的决心。

这就是管理的本质。

“三九控制法”的第四个方法叫分段控制法,这也是本文讲的第二个激励方法。为什么要分段?分段的目的是为了让激励频繁地发生,并且在细节上发生。我们把任务要分到每个月,每个月再分到每个周,每个周再分到每一天,这是时间分段。然后我们再把任务分到每个车间,甚至每个工序、每个机台、每个人,这是空间分段。为什么分段有用?其实它符合了激励就要高频率的原则。

为什么很多企业搞考核作用不大?因为频率太低:一年搞一次,一个季度搞一次,一个月搞一次,数据真不真都不知道了。我们现在在企业里面推行生产的日计划,每天都有考核。每天有PK,每天有对错,有好坏,这个效果就大不一样。它符合了激励的规律。激励的规律是频率一定要高。激励要高频率地进行。

我们制定生产计划时,一定要非常注重订单交期的分解。订单交期分解就是把一个订单总的时间分解成每个部门,甚至每个工序要完成的时间。如果这点做不好,计划就没有约束力。为什么呢?因为我们根本没法激励。我们既不知道激励谁?又不知道该何时激励?更不知道激励多少?只有等出不了货的时候老板对着大家乱吼一通,这样肯定没用。

以前很多老板就是在这个地方没辙。出不了货把部门全部叫过来,结果所有的部门都说这不是我的事,把责任推得干干净净。他们为什么能把责任推干净,因为最终出货不是一个人造成的。采购部说:我早就下单买物料了;仓库说:物料没有回来我有什么办法?生产部说:我去领料没有物料;计划部说:我早就安排生产了;业务部说:我早就把订单给过去了。没有任何一个部门有责任。所以,订单分解一定要做。它便于把时间分解到每个部门,便于我们按部门、按岗位、按个人、按分解后的时间节点进行激励。这也是提高激励的频率。

做管理一定要避免大而全。系统的方案我们要,小的动作我们更要,短时间内见效的动作,我们最要。

对所有新开工的项目,我们欧博策划部都要求它们必须要有半个月之内就能够知道结果的动作。我们把这叫做小攻关。半个月就知道这个小攻关有什么效果,半个月就可以检验它的效果,半个月就能激励一次。没有这样的动作,搞一套生产计划怎么运作的体系,是没有用的。

小攻关的时间不超过半个月,范围有的时候就是一个工序,人员可能就是几个人,但是能明显见到效果。

为什么小攻关见时效那么重要,其实真正的原因不在于小攻关小动作本身解决了企业多大的问题,而在于他是调动员工积极性的最有效的手段。现在企业的人太需要看到自己的力量了,太需要看到自己的成绩了。

现在企业的人已经不知道自己到底能做些什么了,经常因为出不了货,经常因为质量问题挨客户的骂,挨老板的骂,挨管理人员的骂,差不多被骂傻了。

当你的企业弥漫着一种失败情绪,弥漫一种无助情绪的时候,这个企业就已经没有想象力,没有活力了。人是需要想象力的,我们做一件事情,如果没有念想了,我们绝对会失去动力,我们绝对会没有力量,我们绝对会越做越疲,最后混日子。

一定要把我们的想象力提起来,想象力就是愿力,有愿力就会心想事成。我们搞一个动作就提高10%的业绩,下一次搞一个动作又提高10%的业绩,员工就会越做越来劲。奖励是第二位的,自我的肯定是第一位的,大家要相信,看到自己的力量是最好的激励。自我欣赏是最好的激励,我们要让员工,让工人欣赏自己,要让他们看到他们很行,他们很能干。这通过一个一个小攻关来做到,因为小攻关时间短,见效快。这些小攻关的意义不在于短期给企业带来多大业绩,而在于把员工心里那团火点燃。

如果员工没有积极性,如果你没有在他的积极性上做文章,你做什么都没用。为什么那么多ISO没用?为什么那么多ERP没用?为什么5S最后没用?因为它们不关注做这件事的这个人的积极性。这就是要害。怎么关注?通过一个一个的小动作,通过一个一个的小任务,让做事的人产生成就感,成就感是最大的激励。

所以,“三九控制法”的第五个方法(也三个是我们激励的第三个方法)就很重要了。什么方法?数据控制法,就是靠业绩来刺激员工麻木的神经。这个业绩必须是数据化的。就像我们批评一个人:你为什么做得那么差?这能令他兴奋吗?能令他生气吗?根本不能!但如果你说别人能完成99%,你为什么只做60%?这样说就对他有刺激。为什么?99%就比60%高39个百分点,他清清楚楚。你要对他进行业绩刺激,就要懂得在企业建立基本的数据系统。没有数据系统,就没有办法激励大家,没有办法表扬,也没有办法批评。

所以,企业必须要有基本的数据。我发现一个现象,很多管理做得差的企业,数据系统是很糟糕的。没有一些基本的数据指标。你问准交率是多少?不知道。你问采购及时率是多少?不知道。你问合格率是多少?不知道。什么都不知道。所以我们必须重视数据系统的建立。因为这是激励的前提,你没有数据,业绩都没有办法衡量,怎么去激励呢?怎么让人产生成就感呢?

要把数据系统建立起来,就要建立基本的表单系统。企业可以没有流程(流程文件),但是不能没有表单。可以先表单后流程(流程文件)。管理基础差的企业不要急于搞尽善尽美的流程文件,应该直接从表单切入。那些基本的、必须的表单马上建起来。建起表单就马上可以考核业绩。不要把一个流程文件搞得很完美再来考核业绩。所以,先表单后流程,我们永远要这样做。先攻关后体系,先表单后流程。这是有效的打法。

“三九控制法”的第六个方法(激励的第四个方法)就是稽核控制法,稽核控制法就是过程激励。因为稽核控制法实际上是在过程当中检查你做到没有,是一种过程激励。它不是根据结果,它不是根据这件事情做成没做成,它不是根据你最后的业绩改变,而是这个动作你有没有做。它是一种过程激励。简单来说,它是一种盯人战术。

稽核控制法就是人盯人战术,让我们做事的人都觉得背后有一双眼睛盯着你。稽核控制法符合频繁激励的原则。为什么?因为稽核就是一种对过程的频繁跟进。为什么“三九控制法”里必须要有稽核控制法?因为只有对过程频繁跟进,才能确保过程到位。稽核就是对过程频繁跟进、反复检查。

稽核完了以后,对着稽核没有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会,以点带面地对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报,让所有人都知道稽核的整个情况。

稽核一定要配上几个动作:第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点,并让大家都来分享。好的拿来分享,不好的也要分享。第二,稽核一定要形成战报,战报要让全公司所有的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报,而且通过这些途径,所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况,这样才能发挥稽核的作用。

稽核一定要懂得营造氛围。

我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外,上通天下通地。上通天,就是通老板,通最高的管理者;下通地,就是通到工人,通到现场,这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。

激励我们讲了四个方法:

第一个方法是有始有终的激励——三要素法。

第二个方法是化整为零的激励——分段控制法。

第三个方法是明确的业绩激励——数据控制法。

第四个方法是过程的频繁激励——稽核控制法。

这四个方法是激励不可缺少的。


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