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员工激励存在的几个误区
来源:www.oubo.com.cn   作者:曾伟

前段时间遇到一个企业家,他说,他去德国考察的时候发现同行的人均产值是20万,他的企业人均产值是5万,国内同行的平均值在3万左右,他已经远远高过了业内平均水平,但他还是把自己的目标定为人均产值10万,他说,做不到这个,就无法跟国外企业竞争。

我非常赞同他的观点,企业要生存,就必须在效率上狠下功夫,效率是我们摆脱困境的唯一方法。

如何提高效率?要靠调动员工的积极性。这是提高效率的最主要的方法。

同样的条件下,人均产值一个是五万,一个是三万,之所以产生这么大的区别,就是因为员工的积极性不同。所以,我们企业如果不懂得激励员工、激励下属,效率就不可能提升。没有高效率,谈管理就是白谈。

我们欧博辅导过的一个企业就面临过这样的问题。由于对于员工每人每天的任务无法准确的定出来,每人每天实际完成的工作量也无法精确的算出来,导致我们做了很多流程梳理的工作后,都无法看到真正的改变,效率提不起来。后来我们欧博项目组经过仔细研究,找到了针对单个员工进行激励的方式后,效率马上就上来了。所以我们一定要去针对每个员工的业绩进行及时的激励。这是我们300多个项目验证的经验。

激励、调动员工既是我们企业效率提升的出路。也是我们解决劳动力缺乏的唯一方法。现在,我们企业都面临人的问题——人员流失严重,招不到人。面对这种情况下,我们该怎么办呢?是满世界挖人,还是充分发挥现有人员的作用呢?显然应该立足于现有人力的充分开发!因为这是最靠得住的方法。

国内中小企业到了应该对员工进行二次开发的时候。什么是二次开发?一次开发是我们很多员工背井离乡来到企业,这是劳动力的流动。二次开发是劳动力价值的就地开发。

现在很多老板总是羡慕别人的员工,天天动着挖人的心思,结果挖来挖去,也没能得到一支好的员工队伍。我认为挖人没错,但应该在人的潜力上挖,把每个人自身的潜力挖出来。

不要通过今天加一千块钱明天加两千块钱的方式挖别人的人。我们欧博从来不挖人,所有做过的项目企业,如果有管理人员想来欧博,我们都会婉言谢绝。我们更不要同行的人,只要在顾问公司干过的人我一概不要,因为他们的坏习性很多。

我们主张挖人的潜力,而不是挖别人的人。怎么挖潜力呢?就是要在激励和调动上下功夫。调动员工、激励下属是做好管理的基本功,没有这个功夫,我们做管理就很难见到效果。

下面,我把我们欧博做了300多家企业后发现的激励员工的几个误区罗列出来:

第一,只关注人,不关注事。

有些人也注重调动人,但是只关注人,没关注改变人的事情。

第二,只关注高层,不关注基层。

很多企业以为调动人、激励人就是层层来,老板把老总调动起来,老总把副总调动起来,副总把厂长调动起来,厂长把经理调动起来,经理把班长调动起来,班长把员工调动起来……层层激励,通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。其实这样做的效果甚微。

第三,只关注结果,不关注过程。

有的企业在激励上采取的对策很简单:设一个目标,达到了就奖钱,达不到就扣钱,过程一概不问。就像以前国民党打仗一样,叫军队冲锋都是抬一筐“袁大头”(银元),冲上去就奖十块大洋。这样有用吗?没用。因为冲的人知道,如果被打死在半路,有大洋也没法用了。

第四,只关注任务,不关注条件。

好像我们只要下一个任务,然后把钱摆在这里,员工自己就会准备条件。然而,事实并不如此。

这里,我重点说一说第一个问题——只关注人,不关注事。

调动人是不是只跟人有关,跟事情无关?很多企业一碰到关于如何调动人的问题就直接找人事经理。我们要知道,仅仅靠人事经理,人的调动这个问题是解决不了的。人事经理即使马上就搞KPI,搞考核,也不一定能解决问题。整个生产过程、物料流动过程、物料采购过程都没有理顺,我们怎么考核?考核谁?

我们谈到人的调动,要养成一个习惯,就是它一定是整个企业的行为,一定是人事经理、生产经理、计划经理等等都要协同作战的事情。

我也碰到很多管人事的行政总监跟我诉苦,说别的部门就是不配合。他说别的部门不配合就表示那些事情他一个人是理不清的,需要多部门参与。固然,也有人事经理做过采购、计划、车间,但是这样的人毕竟不多,大量的人事经理对具体的生产过程未必清楚。这样他就面临着事情没有理清楚,考核很难进行的难题。所以,要对员工实行激励,首先要理清事情,否则考核很难做。

前两天我到某企业去,他们老总说:曾教授,你讲的我都赞同,但是我觉得还是要从人入手。把人调动起来了,事情就自然好做。

“把人调动起来了,事情就自然好做了”成不成立?这句话当然成立。问题是人怎么调动起来?是人调动起来,事情就好做了,还是事情理顺了,人就调动起来了?这跟是先有鸡还是先有蛋的道理是一样的,似乎陷入了一个逻辑的怪圈。

离开事情调动人我们也看到过,就是把人集中到一个封闭的酒店里,拼命地喊口号,拼命地激励,大家现场感觉改变很大,但回去几天就没用了。

这种激励,说得不好听点就是自己找罪受。这样的激励是没有用的。因为激励要附着在具体的事情上。离开员工所做的事情来实施激励是不可能有好效果的。所以,解决人的问题要从事情入手。

我认为做管理要以人为本,以事为先。以人为本的思想是正确的,但是不从事情切入,人这个“本”就变成虚无缥缈的东西了,最终,以人为本就无法真正得以实现。就好像树根不扎在土里,泡在水中,悬浮在空中,这棵树就要死一样。那么什么是那个“土”?就是我们所做的事情。事情不理顺,事情不搞清,“以人为本”就是空话。

我把人和事的关系比喻为水和地的关系。我们沿着溪流走一走会发现,水流一会儿快一会儿慢,一会儿飞流直下,一会又非常舒缓。那么水飞流直下是它自己往前冲吗?我们可不可以在水后面用力,然后让它使劲地往前赶?

我们很多企业搞三天的激励训练,其实就是相当于在水的后面使劲地把水往前赶。我们要知道,我们这样赶这些水是要费很大劲的,等到我们没劲的时候,水可能快一会儿又慢下来了。我们在前面堵,水涨上去之后就又跨越过去了。为什么赶也赶不走,堵也堵不住?就是因为水的流动有自己的规律。

水为什么一会快一会慢?仔细观察我们就可以发现,水的快慢是由地势的高低、起伏决定的。当地势陡峭的时候,我们就能看到瀑布;当地势平缓的时候,我们就能看到缓缓流淌的溪流。

水的快慢由地势的高低、起伏决定,如果水相当于人,那么,地就相当于我们所做的事。所以,我们不要只是在人的心态上下功夫,而要从事情入手,将人与事捆绑起来。

水的流动由地势决定,人的心态也是由事情决定的。当然就像水也会冲刷着地,对地有反作用一样,人的心态也制约着事情的发展。


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