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频繁动作出效果【第七节】
来源:www.oubo.com.cn   作者:曾伟

在执行标准的过程中,我们要通过频繁地关注、互动和激励,去确保大家能够真正地动起来。

会开车的人都知道,开车要时刻踩油门,踩刹车,快了要刹车,慢了要踩油门,有没有人会跟教练说:“能不能教给我一套踩一脚发动车以后就不用管的开车模式?”这听起来大家都觉得很可笑,但实际上很多老板在管理上却想找这种一劳永逸的模式。

当然,要想做到把油门一开就不用管了,也有办法,即找一个司机——总经理。问题是很多司机(总经理)的想法跟你一样,也想把油门一开就撒手不管了,于是他找了一个副总。副总又是这样,于是找了几个经理,经理们也是这样,于是找一群主管,主管再把工人当司机。工人司机忙不过来,或者不好好开车,车就熄火了。

你看,老板、老总、副总、经理、主管,全都坐在车上,却个个都不去踩油门,个个都不去踩刹车,个个都不去打方向盘,个个都嚷着:“谁开的车?”老板说:“我花了钱”,老总、副总、经理、主管说:“我指了路”,然后全指望那一群工人。

这就是我们很多企业的现状,这样的企业管理能不出问题吗?

我们要频繁地打方向盘,频繁地踩油门,频繁地踩刹车,也就是要频繁地关注。如果一家企业从高层领导到基层员工都养成了这种频繁做事的习惯,它的管理还会不好吗?

但是这个频繁也要分工。并不是所有人都扑上去打方向盘、踩油门、踩刹车。老板主要负责频繁检查这辆车有没有问题;老总主要负责频繁查看行驶路线对不对;经理主要负责频繁查看油门状况如何,踩油门及不及时,刹车灵不灵;主管们要频繁打方向盘。企业这辆车就是这样频繁调整开起来的。

但是,频繁的介入不是频繁的干扰,频繁介入最核心的内涵是频繁的觉知(知情)。

我们不能动不动就给下属下命令,不能随随便便就去指挥他,但我们要频繁地去觉知下属做了什么,做到了什么程度,这个很重要。有些人说:“我哪有这个时间去随时查他干什么呀?”其实这很简单,只要你把这件事放在心上,打个电话了解情况,依靠别人去查也可以,有什么忙不过来的?

以我自己为例。我们欧博一般都有四十多个项目同时在进行。首先,我认真听取老师们每个星期一的汇报,从不缺席,而且会把老师们讲的每个字都听到心里去,深入觉知这个项目已经发生了什么,正在发生什么,将要发生什么,存在什么问题、困难等。其次,认真听我们欧博稽核部的汇报。

所以,知情不代表指挥,频繁地知情,频繁地了解情况是必需的。老板、高管必须频繁了解企业的运作、管理情况。

频繁地介入的另一层面的内涵就是频繁地帮助。

我们的下属是需要帮助的,如果我们不去及时帮助他们,让他们经常出现喊天不应、喊地不灵的情况,他们就会变得消极起来。

例如,你作为老板,下属却总是找不着你,或者他们一找你,你总是说:“我正忙着谈业务呢,你那个事不算什么。找你的老总、厂长去。”这样久而久之,他们遇到解决不了的问题也懒得“喊”了——不管它,随意吧。

所以,当我们的下属提出问题的时候,我们应该想方设法帮助他解决。如果他的直接上司能够解决,却没有去帮助他,而你知道了,你就可以督促他的直接上司去帮助他;如果需要别的部门协助,你就督促别的部门参与进来。

我就是这样管理我们的项目和帮助老师的。凡遇到我不清楚的情况,我都会马上查资料了解清楚;做项目的老师遇到任何难题,都可以直接打电话给我。在日常生活中,我们都知道“有困难,找警察”,我们在企业中能不能做排忧解难的“警察”?

我们要如何知道下面存在哪些困难?有一个很有效的方法就是成立稽核部。通过稽核部直接了解下面各个部门的实际情况、具体情况。

有些人说:“这不是两条线吗?企业会乱的。”大家有没有注意到,中国军队有一个非常重要的机制,叫政委制。连有指导员,营有教导员,团以上有政委,政委和司令员是平级关系。一个军队里面有两个最高指挥,在军事史上是罕见的,如果按照西方的管理思想肯定行不通,但共产党打赢国民党是离不开这种军队机制的。

所以,我们做企业管理也不要把西方管理的那一套照搬过来。我们可以通过建立稽核部,直接掌握各个部门的实际情况。

一方面,任何消息都靠一层一层传上来,传到老板那里,不仅黄花菜都凉了,而且也容易造成信息失真。

另一方面,如果在中层发生了堵塞,情况就会很糟糕。

我们可以通过稽核杜绝这种情况的发生。