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以天为单位做管理 【第六节】
来源:www.oubo.com.cn   作者:曾伟

欧博的生产管理组合拳就是六个动作的反复,即日协调、日计划、日备料、日稽核、日考核和日攻关,这六个动作都是以天为单位的循环、反复。

日协调。

就是人和人之间、部门和部门之间、班组和班组之间每天碰头(开会或电话沟通),进行信息沟通,并针对异常问题进行协调。我们现在做管理,人跟人隔着电脑、隔着表单、隔着文件……导致信息不通,指令不畅,问题丛生。

有的业务部门经常由于不了解生产部门的情况,不了解仓库的情况,无法掌握有效的信息,而随意承诺客户,导致准交率低下。也有的企业生产部门不了解业务的情况,急着要的不生产,不着急要的却在生产,最后生产出来的东西堆在仓库,而马上要出货的产品却还在生产。生产部门内部,上工序不知道下工序急着要什么,不着急要的做出来流到下工序,急着要的却没有马上做,导致生产不配套,车间到处堆满了半成品,大家忙得一塌糊涂,货却出不了。这就是企业的现状。

很多企业以为有了ERP就能准确掌握信息,但是电脑里却充满了假的、过时的信息。例如,库存的物料或成品,由于货物进、出仓库没有及时录入信息,导致数据不能反映真实情况,生产状况就更不可能在ERP上得到准确的反映了。

这种情况下唯一能解决问题的就是大家随时交流,业务部、生产部经常交流,或每天进行一次电话沟通,生产部就能知道业务部要出什么货,业务部也就知道生产部究竟在做什么了。

靠每天人跟人交流解决问题,是日协调的一个主要方式。

日计划。

就是每天明确任务,总结昨天的生产情况,确定今天该干什么,计划明天要干什么。

如果我们每天有这种下达任务、检查任务的观念,那么我们就能掌握工作进度,如任务能不能准时完成、怎样进行奖罚、怎样回复客户等情况。

日计划并不是下达个任务这么简单,因为任务要切实可行就必须物料充足、设备正常、人员到位,而这是下一个动作“日备料”的核心。

日备料。

为了配合完成日计划,每天做排查准备工作,排查相应的物料和设备情况,每天循环滚动排查。现在有的企业管理人员就希望今天做了计划、做了排查,未来十天就不用做了。结果生产当中异常频发,计划变成一纸空文。备料排查必须每天做。

日稽核,就是频繁地检查,通过天天检查来改变人的习性。

我们欧博做过的华科项目,就曾经发生过这样的事:稽核员查到机修组长不执行规定,机修组长不仅不承认自己有错,还用手指着稽核员骂他有病。企业的周老板说:“他没病,你认为他有病你就拿50元去给他治病。”结果那个机修组长就因为说别人有病,不得不拿50元(罚款)给人“治病”。

这件事教育了大家,让大家看到了企业变革的决心,此后不执行规定的现象就大大减少了。所以,检查就是为了改变大家的习性,改变人的习性是要下狠劲的。

华科项目在检查方面做得很到位,一个星期就检查了1600次,光看数量就吓死人。查一次没有用就查十次,还没有用就查1600次,这样反复检查,还有什么改变不了的人和解决不了的问题呢?

有的企业也有稽核,但形同虚设,不起作用。

我们有个恒成项目,当时我一到这家企业,老板就非常高兴,把我带到他的宣传窗前去看,宣传窗上有我说的话,还有我写的《工厂细节控制》这本书里的连环画,整个橱窗都是我的东西。他说:“教授,你没来的时候我就已经按你书里的东西做了两个月,该做的动作也做了,还配有两个稽核员,但不管怎么做就是不见成效,我就只有请你过来了。”当时他不知道没成效的原因是什么,其实真正的原因是他在改变人方面下的功夫不够。

后来,我派邓老师负责恒成项目做了半年,效果非常明显。那么,我们是怎么做到位的呢?第一是较真;第二是让老板和老总真正介入。像华文项目,企业老板就经常参加企业管理变革的活动,所以他们的稽核效果很不错。

日考核,就是检查完以后还要有考核。对做得好的奖励,对做得不好的处罚,考核的频率要每天进行。

日攻关,就是每天对瓶颈问题、特殊问题集中精力进行攻关。

攻关就是实实在在的现场改善,通过有效动作快速解决问题。

从欧博的六个动作可以看出,欧博的管理就是以天为单位,反反复复地做。

人的一辈子就一直在循环往复中生活。反复是有点让人觉得麻烦。但很多麻烦事是一辈子要反复做的,习惯了就好。