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怎样提高执行力【第二节】
来源:www.oubo.com.cn   作者:曾伟

2.怎样提高执行力

为了与我们的习惯用语一致,此处我们仍然使用执行力的概念。

那么,在执行力这个问题上,我们具体怎么保持觉察呢?首先我们必须把执行力看成企业文化。它不是一朝一夕的事,也不是一个简简单单的动作,它牵涉到企业的根本。就像计划生育是国策一样,执行力的提升改变也是一个企业的国策。只有从这个角度去认识,才能真正提高企业的执行力、执行率。这就要求企业:

第一,要有专门的抓执行的部门。很多企业有这样那样的部门,有行政部门、人力资源部门,但就是没有专门抓执行力的部门。现在的企业中,执行力归哪些部门抓呢?行政部门、人力资源部门、总经办等,大家都分别在抓。什么时候老板觉得下面的人令他头疼,他就狠狠抓一下执行力,其他时间就该干嘛干嘛,没有把执行力问题当成企业文化对待。

组织建设是企业抓执行力必须解决的首要问题,我们欧博解决这个问题很简单,在企业里面做变革,我们会专门成立抓执行力的部门。这个部门负责抓会议决议的执行、制度的执行、措施的执行、承诺的执行等等,我们把这个部门叫稽核部,稽核部就是反反复复实施检查的部门。

稽核部在我们的企业变革中发挥了相当大的作用。可以说,没有稽核检查的专职部门,就不可能有企业管理变革的成功。

可能有的老板会说,成立稽核部我的人工成本不就高了吗?但执行力低下给企业造成的成本不高吗?货不能及时出来,浪费巨大,产品品质差,这都是成本。这些成本绝大部分都是因为我们很多的标准没有执行到位,很多的承诺没有兑现所造成的。要解决这些问题,降低这些成本,我们就必须适当地增加检查的力度和成本。成立一个稽核部,增加一两个人或两三个人,这样的成本能换来更大的价值。对企业来说,把钱花在人身上是最有价值的。在一、两百人的企业我们一般会设2个稽核员,在三、四百人的企业,我们会设3个稽核员;在更大的企业我们设的稽核员会更多一些。这些稽核员专门检查各种各样的跟执行率相关的事情,这就是企业提升执行力必须进行的组织建设。

第二,在组织架构这一块,我们不能把这个部门当成一个普普通通的部门对待。当然,稽核部的行政级别没必要设得太高,跟企业的其他部门可以是平级关系,但它一定要放老板或者老总的下面。它最好不要放在厂长下面,或者副总下面,除非这个企业除了老板就是厂长或副总,而且老板不经常管这个企业。只要老板经常管企业,就应该放在老板下面,至少在总经理下面,因为抓执行力提升是企业文化方面的工作,老板、总经理就得亲自抓,它是企业生存的根本。

稽核造就的是一种企业文化、企业氛围,它靠氛围的压力迫使企业人员执行,靠氛围的引导让员工积极去做,而不是靠处罚。企业的氛围一定是一把手工程。

第三,稽核部门人员的选拔。选择稽核员的标准并不是人的专业技能,我们并不要求稽核员具备企业技术方面的专业能力或者是人力资源管理方面的专业能力,我们看重的是一个人的正义感,事业心和责任心。我们到企业做变革时,往往会选一些年轻、有正义感、想改变企业的人做稽核员。如果企业的人都养成了很强的惰性,我们就会从外面招聘年轻、有事业心的人担任稽核工作。

第四,稽核是检查别人,稽核员很容易产生优越感。为了不让稽核人员的自我过于膨胀,避免他们随心所欲,我们要为稽核人员设置好各种各样的检查标准。我们查会议的决议,会议就一定要有决议,大家一定要签字;我们查制度的执行,制度就要明确,便于检查。总之,稽核员去查别人的时候,一定要有明确的标准。

第五,检查的时候一定要有帮人之心。为什么呢?实际上,稽核员查别人只是为了觉察别人的问题,最终还是为了帮助别人,而不是为了揪别人的小辫子。所以,我们一定要选那些内心阳光的人搞检查、搞稽核,因为只有内心阳光的人,才相信稻盛先生所讲的这个世界是阳光的,所有的事物都向美好的方向发展,才会对人有内在的信任。我们查别人,不是不相信这个人,而是不相信他的事。信任人和信任事是有区别的,我们相信人是相信他的本质;我们不相信他的事,是因为他的各种坏习惯会起作用,我们通过查这些事情,来改人的坏习惯。所以,我们检查的时候,内心要阳光,检查要认真。