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SD公司林顾问感言:

        SD这个项目也半年了,我到SD公司也一年半了。项目取得了显著成绩,也兜了很大的圈,大家要想听我兜着圈,还是想听我取得的成绩?

        我们先说不好的地方吧,以免大家跟着我兜圈,其实一年多来,我们兜的圈最大的问题是没有把两股力量用在一起。

        在欧博没有进来之前,我推不动那帮家伙,变成我自己去推。我又当总经理,又当上面的主管,又当下面的小兵,基本上我带着一帮年青人在推动我的整个ERP,推动我整个SD公司。这时候成了两派的力量,一派是新增的力量,他什么都听话,但是什么都不懂;一派是以前车间主管,技术力量比较强的,这一帮人也无法融在ERP里面。所以用我们老板的话来讲,“用了不适当的人做了不适当的事,中餐的人请了一个西餐的厨师。”

那也没办法,当时的条件是这样。我要推广,我要做到成绩出来,我只能够用这一帮人,所以这一点是我们全员主角法最失败的地方。后来,确实没办法搞下去了,我也把欧博这个菩萨也请回来
把欧博请回来最大一个好处,在座还有一个主管跟着我来了。他说了一句话很精典的,当然这句话不好听,他说:“欧博最厉害的地方就是要你自己挖个坑把自己埋了。”这句话听起来一点很不好听,如果换了另外一个词来说一下,大家可能就会很容易理解:不战而屈人之兵。

        这是什么办法呢?欧博进来的时候,我就从台前走到幕后了。基本上跟踪这个事情我们也没有去谈推动ERP,也没有谈上线,欧博来了以后ERP好像不用推了。结果现在我ERP反而搞成功了。那我们用了什么办法呢?

由于分权的问题,我最后做了稽核中心的主任,我们原来没有想到稽核是这么好的东西。跟你谈条件,你说怎么查,我就怎么查。这就等于说让你自己挖坑,这坑是你自己挖的,我最多把你推下去而已。所以我认为这是最有效的办法。

仓库为什么有成绩出来,其他地方为什么有成绩出来呢?主要是这个条件你说好的,你来上班,你总会交给作业给我吧。而且我们也不是跟别的地方一样,查了很多。其实欧博稽核中心也看到我们稽核报告,每天都是交五项,四、五项都是仓库的。每天也不查多,也只查十个,另外一项就查车间的生产订单。

        其实我做了五个月,每次要作业的也是查仓库、车间的生产订单这两项,其他什么一些会议决议,也只是检查一下他有没有做而已。而且这个最容易蒙的,所以我也不要求他们写上去。其实每天都查这几项,每天只查十个,他们也挺够受的。

最后我想不是我的力量大,应该是人民币的力量大。因为你每查一个仓库我们给他的好处。我们出的条件很丰厚的,一个大仓库可能六七个人,如果我们查的仓库这个星期没有错误,100%是对的,帐物卡对的,那我给300元奖励。我会拿钱到仓库,有一个仓库一直以来都没有断过,每个星期都拿钱,甚至已经有人在怀疑我跟他打通的。但是我可以告诉大家,一直没有跟他打通,一直他们做这个东西出来。到目前为止,我们把最难的仓库我们的原材料仓、钢板仓、放材料这个仓库。其实我们基本上都已经掌握了仓库的清点、稽核,也跟我们实在的用料这里也套了一点方法。

        大家了解仓库运作,如果一个仓库里面(尤其是机械型的钢材仓)最难处理的。因为一个零件经常也用不了一条的料,一块钢板你去盘点、稽核他们,这是很痛苦的。但是他们这些人要拿到钱,最后这个关都过了。而且我自己也反复去查了。因为我们自己也搞过ERP很多年,对物流的管理我自己还是有一套办法的。但是通过这个奖励、稽核,对这些事情有时候他们做出帐物卡等很认真,好像超过我自己的要求。

我们工厂的物料很多的,如果把所有零件算进来,我们大概有一万五千种零件。这个不是一个小的数目,所以我们仓库也有十几个,有成品仓、包具仓,而且这个还不算我们这些包具管理。所以物料想管理在SD公司来讲一直都是一个难题。或许其他企业也应该碰到过这样的问题,你看上去好像差不多,但实际上你认真去查如果都能查到90%以上,我认为这个企业管理已经到了台阶了。

        在这一段时间我在想,稽核这个动作如何更好的在企业里面的运作。我就想出一个怎么样的办法?能不能让我们把稽核跟我们的规章制度管理形成一种永动激励的办法。

        以前我听过这样一个故事,以后的工厂可能只有一个人、一只狗跟一堆设备。这人负责喂狗的,这狗看着人不要乱动的。大家明白这个意思吗?意思是如果我们把程序、管理、监督建起来,如果企业的运作靠一堆这样的稽核、监督,就变成一堆永动的机器了。

我们最后的老板可能站比较高的地方。其实一个人你的管理六、七百个人,是不可能完成的事。哪怕你去管十个八个主管也不太现实。如果你去管理四、五个帮你做稽核的人,我认为你绝对管得了,起码我现在能管得了。而且很多事情我们认为有稽核的情况下,你第一个事情一定要跟他们自己去挖坑,自己去建这个标准。让他们自己建的,你自己做不到。很多人现在我们一处罚的时候,当然也有很多会叫,只是叫得不厉害了,而且心甘情愿地去交钱。我们只要做到两个问题,你的处罚跟你的奖励,一定要兑现。

做一个企业方的人,跟欧博之间的合作,其实我自己是这种态度的。一直以来,我都没有把自己说为企业的人,也没有说是欧博的人。我很奇怪,我始终认为我是第三方的人。当然,现在我每个月在公司里面去拿工资,公司也把我做为一个高层,他们经常说,公司里只有你跟老总最高了。我也知道,也不知道是还是不是,反正他们是这样说。

        但是从我这个角度来讲,我以前也是做ERP的顾问,也知道做咨询这个事情的。我到了SD公司,如果我是公司的高层,那我属于一个空降兵。我空降到SD公司,其实我确实一个人到SD公司三、四个月能到一个高层的位置,我爬得比火箭还要快了。我大概花了三个月我就爬到现在这个位置了。

        但是我为什么能爬到这个位置呢?我不说走运啊。很多事情我在调研的时候,花了三个月的时间我才把SD公司的ERP这个调研报告交给老板。在这一年多了,在刚开始跟老板接触的时候,我基本每一天跟老板沟通的时间有两、三个小时,这么长的时间。所以在前一段时间,我认为跟老板这种合作是非常好的办法。所以我们前半截的时候,我们取得很大的成绩的。刚开始的时候,我们把所有的库存、工单等,所有这些简单的控制,大概花了三、四个月已经把ERP的工作流程已经导入到整个SD公司。

其实这个限制选择法我们已经应用得很好的,不到一个月,我们已经所有工单、图纸、材料这些东西都已经集中管控起来。到后来,可能老板对我越来越信任了,把所有很多本来不是我能力上的事情我也开始去做了,对于车间里面很多事情我确实不懂的。在机器厂里面车、刨、磨、钻、洗我都不懂,看图纸标公差的时候,我还要问半天我才搞得懂。到那个时候,其实我已经超过我的工作能力,去承担这个工厂。

        其实很多事情我是没有做好的,跟着我这帮人更没有办法做好了。所以看着他们做得很累,最终也产生不了效果。后来我们也通过欧博把这个会议工作任务下达下去,也开始取得一点成绩。但是最终结果我们还没有完成到融洽这个层面。

        第二种从我们高层当中老总跟我想着同一个问题,同一个点。所以这一次合并我们前后由相并到推行大概花了两天的时间,由星期一的下午从欧博开完会回来,就跟老板、老总开会到决定,到星期二的管理例会推行这个办法,从星期三早上开始运作。所以一月份的我可以说任务肯定会超过五百台以上。

        其实从这里也总结一些经验,我们以前很多事情没有做到,确实没有调动我们一线人员,更有时候我们也会犯了一点错误,强调了自己的能力,忽略有些事情确实你自己干不了的。所以这段时间推行这种办法让更多的让以前的人去担当这个主角,我们更多是从配角的层面去推动这个事情。我发现产生的效果更明显。

        当然我们对以后改革的思路思想很清晰,我们一点没有含糊过。我交ERP跟SD公司改革方案的时候,我已经把整个三年的规划跟它定好了。但是老板问我,这个事情改好了,多长时间。我说,大概是三年左右。他听了三年会不会太长,我说,这个绝对不是一个很长的时间。

        欧博做了六个月,我们只是说做了一个逗号,后来老板再签了一期。今年年初我们几个也商量一下,我们解决问题是一层一层来解决的,我们第一个解决的层面从计划层面来解决。其实这个层面我们在去年跟今年年头我们已经解决这个问题了,所以我们PMC从去年已经成立了,把主管的计划我们都全收上来了,这个动作我们已经做得很好了。流程层面我们去年已经营铺开这个基础了。所以这一点我们认为计划层面我们做到了。

在今年欧博正在去推的基层这个层面,这个基层的层面我们也费了很大的劲,很大的努力。取得的成绩也没有以前这么一下子的产生出来了,经常还是有反复,包括原的工作思路、工作思想这样的问题。所以我们基层的层面我们费了很大的劲。在要推动执行这个东西,我们也把东西很多管理的办法、技术做了很大的调整,包括我们的装配做为调整。

        其实装配的调整在我自己的词汇里面叫做“把问题拆少”,在欧博里面叫做“分段控制”其实我们以前一直都做这样的事情。我刚到SD公司时,跟他们开例会的时候,我们SD公司每一台都有一个固定的。我们把所有的问题做一个分解,分开。下一步我们还要做一个更大的分开,就是把我们所有的扎工的方法、扎工的机台、扎工的零件做一个分类。其实这个工作我们在前一段时间也做了很大的基础工作。

        所以,我认为SD公司这种管理跟欧博这种合作:

1、我们不要过份相信欧博能够帮我们摆脱很多问题,但是也不能够相信欧博确实能够做一个事情。

2、只是帮我们找到一个平衡的点,这个平衡的点我们自己企业要有一个很清晰的思路。

3、再通过欧博把这种思路把它丰富、完善、细化。




        这是我这一段时间总结的,有时候做为企业的老板或者企业的管理我认为适当的时候做一下幕后工作也是一个很大的体会的。

SD公司林顾问


SD公司董事长感言:

尊敬的曾伟教授及项目组老师:

      你们好!

      首先,请允许我代表SD有限公司感谢你们的辛勤付出和精心辅导,感谢你们为SD公司的发展做出的努力,谢谢你们!你们辛苦了!

2009年,SD公司的发展遇到了前所未有的瓶颈,为了推动SD公司的进一步发展,经过多方考察,最终决定与欧博合作。2009年8月5日,以徐社海老师为组长的欧博项目组

正式进驻SD公司并开始管理变革。1年来,欧博老师们的敬业精神、对事不对人的较真精神、循循善诱的教导精神深深的感动了我们SD公司全体员工!在欧博老师与SD员工

的共同努力下,SD公司在多方面取得了明显的变化,主要体现在:

一、重新调整了组织架构,改善了治理结构。

1.成立了PMC部,统筹了生产,改变了车间各自为政的现象,理顺了生产流程;

2.合并成立了技术中心,改变了技术多头管理的局面;

3.成立了稽核中心,负责稽核公司流程制度的执行情况,并督导整改和落实,使工厂的运作有了监督部门;

4.成立了战略委员会,通过召开战略委员会例会,统一高层的认识,明确高层的工作分工。

二、管理团队的成长

      这1年来,SD公司的管理团队与欧博老师一起摸爬滚打,一起探索解决问题的方法;经过欧博老师的言传身教,PMC、稽核、技术、品质、仓库等部门的负责人,在这1年的

成长是大的,他们已经真正成为了SD公司的骨干,这为SD公司今后的发展打下了长足的基础。

      同时,以林顾问为首的内部咨询师经过1年多的学习,也已经能够熟练运用三九控制法在SD公司持续进行管理变革。

三、生产系统的理顺

      变革前,生产车间各自为政,现场一片繁忙,就是出不了货。通过成立PMC部,由PMC部来统筹各个车间的生产,推行了月计划、周计划、日计划、派工单、报工单、对件

会、物料排查等动作,形成了一套比较有效的模式,理顺了SD公司的生产。同时,改变了装配车间的生产方式,推行了部装、总装,提升了生产效率。

四、技术部门管理的规范

      变革前,技术部门是多头管理,相互推诿现象严重,出了问题连责任人都找不到。为此,将技术部门合并管理,统一领导,将人员重新调整划分,使之分工明确、责任明确。

通过推行月计划、周计划、日计划、任务单、工程师每天下现场、定期拜访客户等动作,使得工程师每天都有明确的任务要求,改变了坐办公室的习惯,真正深入到现场解决问题。

      对于技术资料的整理,包括产品改良、工艺改善、工艺路线、物料清单、技术图纸、工艺过程卡、装配工艺卡等,也摸索出了一套适合SD公司的模式:先是技术部门的初稿、

然后召集有经验的一线人员评审、再投入使用,通过这样的模式,技术资料的准确率越来越高。

五、稽核及责任文化的建立

稽核中心成立后,首先参与的就是针对仓库整改的稽核,然后到生产计划的推行、质量异常、“6S”管理、技术问题的处理等等,稽核都是全程参与的。通过对仓库整改的稽核,

员工们真正理解了稽核,不再认为“稽核就是找麻烦的,稽核就是来罚钱的”。

      通过稽核,不断曝光管理中存在的问题,让问题公开化、透明化,督促相关部门进行改善。在稽核的带动和推动下,凡是未按标准作业的员工、工作失职的管理人员、质量事

故的责任人、技术资料出现错误的责任人等等都被进行了问责,SD公司的责任文化初步形成。

      在稽核的过程中,一发现失控点,稽核中心就召集相关部门讨论制订解决方案,然后稽核跟进检查,真正有效的推动了SD公司的管理。

六、数据变化:

1.月总产量:2010年7月比2009年10月产量提升了1.14倍。

2.月平均产量:2010年月平均产量比2009年月平均产量提升了1.05倍。

3.装配车间人均产量:2010年7月人均产量比2009年10月人均产量提升了60%。

4.仓库帐物卡相符率:由变革前平均53.4%,提升到现在的平均99%。

5.来料检验合格率:由2009年10月份的84%,提升到2010年7月份的98.6%;

6.制程检验合格率:由2009年10月份的98%,提升到2010年7月份的99.6%;

7.成品机一次性检验合格率:由2009年10月份的88%,提升到2010年7月份的98.5%;

8.工艺路线准确率:由变革前52%,提升到现在的98%;

9.物料清单准确率:由变革前32%,提升到现在的97%。

      欧博管理咨询公司在SD公司的管理变革结束了,我们SD人自己进行的管理变革才刚刚开始,我们一定会继续变革,坚持不懈,去赢取更大的辉煌。

最后,再次向曾伟教授及欧博项目组老师表示诚挚的感谢!谢谢你们!         

SD有限公司董事长



(备注:SD有限公司成立于1996年,现有员工830人,主要产品有电脑裁板锯、精密推台锯、自动封边机、多排钻。)